Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Ситуация на современном рынке труда глазами HR-специалистов

Поэтому, с первого взгляда, может показаться, что рекрутеру нынче стало работаться существенно проще (если, конечно, его самого не сократили).

Но, как это ни странно, рекрутеры большинства организаций отмечают, что их нагрузка по сути не изменилась – интенсивность работы сейчас практически та же, хотя сама она претерпела при этом некоторые качественные изменения.
 
С чем связан этот факт?
 
Во-первых, большинство компаний после принятого в панике под влиянием кризиса решения и брошенного категоричного клича: «всех, кого возможно, увольнять — никого нового не принимать!» - уже спустя несколько дней осознали, что подобная радикальная мера абсолютно неоправданна. Да, разумеется, затраты на персонал после сокращений снизились до минимально возможных, но при хаотичных, непродуманных увольнениях то же самое случилось и с производительностью! И руководители вынуждены вновь открывать рабочие вакансии.
 
Во-вторых, никуда не исчез «естественный отбор» сотрудников. Разумеется, он стал менее интенсивным, люди перестали менять работу с прежней легкостью, но некие жизненные обстоятельства всегда остаются актуальными — кто-то сменил место жительства, у кого-то изменилась ситуация в семье, кто-то женился, кто-то ждет ребенка и т. д.
 
Ну, а помимо этого, в-третьих, по ряду специальностей у фирм нынче имеется исключительно широкий выбор претендентов! Такого HR-менеджеры давненько не видали! Ситуация немного напоминает времена конца 90-х начала 2000-х годов, когда на почти любую вакансию, от топ-менеджера до секретаря откликались люди самого разного возраста, социального уровня, опыта и притязаний. Возможно, не в той же мере, но все же сейчас просматривается явное сходство с тем, уже миновавшим, этапом развития в нашей стране. В этой связи изменяется и поле деятельности для менеджера по отбору кадров. Рекрутеру необходимо рассматривать большее количество соискателей с увеличившейся вариативностью характеристик, анализировать проведенные интервью, проводить собеседования и, в итоге, делать выбор из более обширного, чем раньше, количества альтернатив.
 
Следует добавить, что в ряде организаций менеджеры по отбору персонала сейчас имеют задание пересматривать данные наиболее интересных специалистов и проводить с ними встречи даже при отсутствии в данный момент открытой вакансии. Движение претендентов по рынку труда сейчас и в самом деле весьма оживлено, поэтому шансы отыскать ценного сотрудника — выше, чем всегда.
 
Как же грамотней всего рекрутеру построить свою работу, чтобы привлечь и выбрать оптимальный по качеству и количеству персонал? Что предпринять, если Вы столкнулись с описанной выше ситуацией — у Вас на фирме открыта вакансия, на которую имеется ощутимый наплыв соискателей?
 
Схожая ситуация наблюдалась совсем давно: в одном из обычных учебных центров — на открывшуюся вакансию «преподаватель курсов для секретарей» при достаточно невысокой зарплате и довольно специфических требованиях к соискателям образовалась целая вереница претендентов от 25 до 60 лет — сотрудников отделов кадров, преподавателей ВУЗов, секретарей как в прошлом так и в настоящем и т. д. Собеседования с соискателями проходили с интервалом в пятнадцать минут, к тому же представители фирмы-работодателя практически не делали пометок о соискателях. Что же в итоге останется у тех, кому необходимо будет принимать решение о выборе наиболее подходящего кандидата, к концу столь насыщенного общением рабочего дня и насколько их выбор будет объективен? Нетрудно заметить, что эффективность проведенного по подобной «технологии» отбора будет невысокой.
 
В подобных случаях, разумеется, необходимо максимально формализовать и структурировать свою деятельность: вместе с руководителем подразделения, который разыскивает себе нового работника, определить параметры, на которые Вы станете ориентироваться при первичном отборе соискателей для приглашения их на собеседование. Необходимо определить те три-четыре пункта анкетных данных соискателя, по которым Вы стопроцентно не будете «двигаться», а также три-четыре характеристики, которым претендент непременно должен будет соответствовать, чтобы быть приглашенным на собеседование.
 
Далее проведите интервью по телефону с соискателями по этим пунктам так, чтобы после беседы у Вас сформировалось четкое представление — соответствует ли кандидат этим параметрам или же нет (соискатели в последние годы осознали важность привлекательной презентации себя сотруднику HR-службы и научились отвечать правильно, но весьма туманно на каверзные вопросы о своей трудовой деятельности, при этом довольно правдоподобно приходя в восторг от предстоящих ответственных и относительно непростых задач). Подобный «телефонный фильтр» прилично сэкономит время и даст Вам возможность отобрать для собеседования лишь тех кандидатов, кто предварительно подошел не только по данным резюме, но и кто более лично и локально озвучивает границы своей компетенции.
 
Структурированное, грамотное проведение данного этапа отбора соискателей важно еще и в силу того, что позволит снизить субъективность оценки. Ведь при отборе претендента немаловажную роль играет, так называемая субъективная оценка уровня «нравится — не нравится». И что же мы имеем в итоге? Сначала определится в своих персональных симпатиях менеджер по персоналу, затем — руководитель подразделения. И практически каждый рекрутер вспомнит при желании не одну ситуацию, когда руководитель высказывался в пользу одного из претендентов, невзирая на отсутствие у данного «фаворита» тех знаний, компетенций и навыков, которые ранее сам же указывал в собственных требованиях к претендентам. Просто в силу того что «чувствую, что человек хороший», «глаза у него честные», (эти цитаты не придуманы, они звучали на самом деле из уст менеджеров при обсуждении конкретных кандидатур претендентов). В такой ситуации выходит, что вакансию формально закрыли, а функционал так и остался открытым и необходимо вводить новую должность.
 
В новой, непростой экономической ситуации, в которой все мы в последние годы пребываем, и которая, помимо всего прочего, стала довольно ярким маркером наиболее слабых мест в организации, не в последнюю очередь становится очевидной слабая функциональность структуры подразделения или даже в целом компании. В итоге руководству приходится предпринимать немало дополнительных действий по ее необходимой оптимизации. Разумеется, соответствие соискателя корпоративной культуре предприятия, его «вписываемость» в конкретную команду, взаимопонимание и взаимная симпатия со своим непосредственным руководством где-то также важны и их, конечно, необходимо учитывать, но явно не в первую очередь, а отбирая из уже отсеянных и отобранных претендентов, которые соответствуют обязательным, первичным требованиям. Кризис задал всем иные точки отсчета, изменившиеся критерии принятия решений, в том числе, не в последнюю очередь в отношении персонала предприятия или компании.
 
Как это ни парадоксально, но в создавшейся сейчас ситуации немаловажно во время отбора претендентов на открытую вакансию удержать уже отобранного, ценного соискателя, как выражаются профессионалы, «продать ему условия работы». Разумеется, уровень притязаний претендентов в последнее время заметно снизился, но и возможности предприятий по предлагаемому размеру оплаты труда в нынешних условиях уже далеко не те, что были даже полгода назад. Нынче все чаще озвучиваются непривычно заниженные для слуха ценящих себя руководителей и специалистов размеры окладов, все больше открывается должностей с абсолютно неоправданным по докризисным меркам соотношением переменной и постоянной частей заработной платы, все реже и реже для повышения лояльности к компании будущих специалистов имеется возможность использовать привлекательный, полноценный компенсационный пакет. Помимо этого, в привычном уже перечне специализированных должностных обязанностей могут появиться довольно неожиданные функции — результат оптимизации, перераспределения бизнес-процессов на предприятии; интенсивность труда постоянно растет; организация труда, а следовательно, и требовательность к самому процессу, а также результату работы, контроль ее усиливаются. В сложных условиях, когда привычный арсенал привлечения и удержания ценных сотрудников значительно сократился, задача HR-менеджера по персоналу — убедить, разъяснить, отстоять интересы предприятия как «на входе», так и внутри самой компании.
 
Из всего вышесказанного нетрудно сделать вывод, что методы и критерии отбора персонала видоизменяются, становятся несколько иными. На поразительно быстро изменяющийся рынок труда необходимо так же оперативно реагировать, стараться гибко перестроиться, осваивая все новые и новые технологии.
 
При многовариантном отборе актуальной становится даже организация конкурсов (в абсолютно буквальном значении этого слова!) на замещение вакантных должностей.