Создаем благоприятный социально-психологический климат в коллективе

 

Чтобы избежать худшего, вопросы оптимизации микроклимата в коллективе нужно решать еще на этапе создания бизнеса. Собственник должен определиться, какой он хочет видеть свою фирму. Он задает тональность всему бизнесу, а уж дальше она транслируется топ-менеджерами на различные звенья служебной иерархии. Согласно ожиданиям владельца подбирается персонал. Однозначно хороших или плохих работодателей и работников не существует, просто иногда они не подходят друг другу. Именно поэтому подбору персонала важно уделить пристальное внимание.

 

Не стоит сосредотачиваться только на профессиональных характеристиках будущего работника. Неблагоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе, вызванный неадекватным поведением такого специалиста, может свести на нет усилия других работников и не лучшим образом сказаться на реноме компании. В конечном итоге Вы проиграете - плохой микроклимат не может не повлиять на результаты работы.

 

Подбирая персонал, важно оценивать каждого претендента в контексте будущих отношений в коллективе. Образно говоря, перед тем как принять на работу сотрудника, примерьте на него модель корпоративного поведения: его ли это стихия. Кроме того, попробуйте спрогнозировать, какое место займет претендент на должность в коллективе. Будет он лидером или исполнителем? Генератором новых идей или защитником догм и традиций? Сформировать полноценный коллектив только из лидеров невозможно, поэтому позаботьтесь о том, чтобы в нем были представлены все социальные роли - двигатель, генератор идей, систематизатор, гармонизатор т.д.

 

Настоящий лидер - это всегда прагматик. Им может стать самый влиятельный член группы с огромным авторитетом. Он представляет собой силовой центр всего коллектива, поскольку только лидер способен умело координировать движение группы в коммуникативном пространстве. Сдержанность, умение убеждать силой авторитета и логика - вот характеристики истинного лидера. Проверить его «подлинность» очень просто: оставьте без него коллектив на несколько дней. Если он будет работать в обычном режиме, без авралов и множества нерешенных вопросов, можете быть уверены - коллективом управляет лидер. Именно он сумел наладить работу так, чтобы она в случае чего выполнялась «на автопилоте».

 

 

Для создания оптимального социально-психологического климата в коллективе важно найти людей, которые бы могли выполнять роли неформальных лидеров первого и второго эшелона. Среди первых центральной фигурой является двигатель коллектива. Такой человек должен быть очень работоспособным и выносливым. «Движок» не умеет не работать, не переносит лени и несерьезного отношения к работе. Его примеру должны следовать все работники, поскольку усилия этого человека направлены на поддержание рабочего ритма в коллективе. Отсутствие такого лица сильно сказывается на темпах развития бизнеса, а его неконтролируемая деятельность может повлиять на стиль ведения бизнеса, сделав его спонтанным и хаотичным. Итак, во всем нужно знать меру.

 

Сверхважной единицей является генератор новых идей - человек, находящийся в постоянном интеллектуальном поиске. Его мозг настроен таким образом, чтобы вбирать в себя информацию из разных областей знаний, трансформируя её в дальнейшем в собственную систему видения мира. Генератор идей склонен мыслить нестандартно, видеть принципиально новые идеи и решения. Как правило, в организациях с вакантным местом «генератора» всегда есть проблемы со стратегией дальнейшего развития - она либо вообще отсутствует, либо очень примитивна. Работать с людьми, способными генерировать новые идеи, непросто. В основном это проблемные работники, которым сложно соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, корпоративной культуры и вообще служебной иерархии, однако помните: без генераторов новых идей становится невозможным успешное развитие любого бизнеса.

 

Теперь поговорим о втором эшелоне лидеров. К таким относят систематизатора и гармонизатора. Систематизатором может быть человек уравновешенный, флегматик по темпераменту, наименее зависимый от субъективных оценок. Основной критерий, по которому он оценивает людей, - насколько они соблюдают правила коллектива как системы. Все ли на своих местах? Выполняют ли все свои роли? Систематизатор должен уметь оценивать различные позиции членов коллектива и делать самые правильные выводы.

 

Коллектив, где никогда не бывает споров и конфликтов, - утопия. Такого не бывает: как известно, развитие происходит через борьбу противоположностей. Оптимизировать межличностные отношения и нейтрализовать конфликтные ситуации призван гармонизатор. Он отвечает за мир и спокойствие в коллективе. Это неагрессивный, спокойный человек, способный на сочувствие и понимание. Гармонизатор не слишком активен, собственные переживания и эмоции умело скрывает, однако к нему тянутся люди, ведь он умеет понимать и прощать. Эта социальная роль призвана «склеить» коллектив и сделать рабочую атмосферу уютной.

 

Еще одним важным членом каждого коллектива является так называемый отражатель. Основная цель этой социальной роли - демонстрировать динамику изменений в коллективе. Отражатель быстро реагирует как на позитивные, так и на негативные преобразования.

 

Правильное распределение социальных ролей в коллективе - залог стабильного развития и функционирования бизнеса. Коллектив должен работать как часы. Кроме того, он должен самостоятельно инициировать необходимые преобразования, вытесняя лишних людей и нормализуя тем самым оптимальную для работы атмосферу.

 

 

Понятно, что болезнь лучше предупреждать, чем лечить. Однако не всегда мы можем начать все с нуля, а тем более если речь идет о бизнесе. Большинство приходит на руководящие должности в сложившиеся коллективы со своими правилами, малейшие попытки нарушить которые вызывают агрессию.

 

Особенно сложно приходится топ-менеджерам различных компаний. Представьте ситуацию, когда владелец такой фирмы, занимаясь одновременно разными видами бизнеса, не успевает уделять должное внимание основной сфере деятельности. При этом он не желает отказываться от потенциально прибыльной деятельности. Отметим, что основная цель владельца - получать прибыль, и ему безразлично, каким образом это будет выполняться. Миссии компании, ее цели и дальнейшей стратегии развития владелец не видит. Все это он доверяет наемному менеджеру, оставив право подбора персонала за собой. В результате формируется коллектив «звезд» - профессионалов с незаурядными амбициями и лидерскими качествами. Но несмотря на это, компания едва держится на плаву. Можно ли ее спасти? Безусловно, и начинать нужно с владельца. Как отмечалось выше, без его видения возможностей и перспектив бизнеса невозможно развиваться. Персонал может прекрасно работать, только ему нужно сказать, что именно от него требуется, в каком направлении двигаться и чего стоит достичь. Дальше - дело техники.

 

Неэффективной будет работа компании с нарушенным микроклиматом - значит, сначала нужно диагностировать проблемы и определить место их локализации. Любая звездность развращает. Именно поэтому от людей, которым присуща такая болезнь, даже если они хорошие специалисты, лучше избавиться. Не стоит надеяться на возможность перевоспитания проблемных членов коллектива. Любые попытки изменить устоявшиеся социальные роли обречены на поражение. Итак, правило номер один нормализации микроклимата в коллективе - вытеснение работников, которые мешают нормально работать.

 

Важный этап оптимизации микроклимата - грамотное распределение социальных ролей в группе. Этот процесс может быть достаточно длительным, ведь борьба за лидерство - вполне нормальное явление. В компаниях не стоит пытаться нейтрализовать здоровую конкуренцию, она полезна. Правда, лучше, когда, пытаясь достичь наилучшего результата, будут конкурировать руководители проектов. Атмосфера между исполнителями должна быть максимально благоприятной, ведь именно во время выполнения важного задания люди становятся командой.

 

Вторым правилом формирования благоприятного микроклимата является одновременное стимулирование здоровой конкуренции и командной работы в коллективе. Не следует пренебрегать и адекватной организацией служебной иерархии. Весь коллектив следует разбить на группы - департаменты, отделы, сектора и т.д. Только при таких условиях можно эффективно управлять большим количеством людей. Социологи уверяют: коллектив полноценно функционирует, если состоит из 7-8 человек. Увеличение количества членов группы приводит к появлению нового лидера или перераспределению устоявшихся социальных ролей. Именно поэтому не стоит «раздувать» штат отделов, лучше организовывать новые подразделения.

 

Стоит ли говорить, что авторитет, скажем, руководителя департамента, как правило, больше авторитета лидера сектора, т.е. чем значимей организационно-структурное подразделение, тем сильнее должен быть его лидер.

 

Третье правило хорошего микроклимата - грамотная организация служебной иерархии в компании. Чтобы работать в коллективе было комфортно, нужно сделать максимально прозрачной систему мотивации персонала. Кроме того, во избежание возможных конфликтов очень важно четко прописать должностные обязанности каждого работника. Не стоит увлекаться пресловутым «кумовством», когда на ответственные должности назначаются родственники и друзья. Даже если такие работники будут добросовестно исполнять свои обязанности в коллективе, к ним всегда будет негативное отношение. К тому же усложнять свой бизнес подобными вещами - дело неблагодарное и рискованное. В деловом мире нет места эмоциям. Неслучайно же в прозападных компаниях категорически запрещается работать в одной фирме близким родственникам.

 

Благоприятный микроклимат, как правило, можно наблюдать в тех фирмах, где личные интересы каждого члена коллектива отождествляются с приоритетами организации. Как это сделать? Очень просто. Во-первых, на ключевые должности следует назначать людей, которые верны интересам фирмы. Найти такого работника очень сложно. Как правило, они воспитываются в компании. Если на ответственных должностях находятся именно такие специалисты, можно с уверенностью двигаться вперед.

 

Во-вторых, очень важно, чтобы члены коллектива были довольны своим пребыванием в компании. Удовлетворить такую ​​потребность можно путем установления адекватной заработной платы, хорошего социального пакета, нормальных условий работы. Для каждого работника важна стабильность, он должен быть уверен в своем будущем. Несмотря на это, необходимо обеспечить возможность карьерного роста в компании. Основным критерием назначения на ответственные должности должен быть профессионализм.

 

Нормализации микроклимата в коллективе способствует неукоснительное соблюдение его членами своих обязательств. Руководству категорически запрещается давать обещания и не выполнять их.

 

Микроклимат не может быть благоприятным, если служебная коммуникация перегружена прессингом. Важно научить членов коллектива слушать друг друга. Благоприятная атмосфера царит там, где каждый может высказать собственную позицию. Ухудшение микроклимата в коллективе может вызвать отсутствие информации. Попадая в информационный вакуум, люди начинают выдумывать то, чего в действительности не существует. Так появляются сплетни, пересуды, ненужные разговоры. Избежать таких неприятностей можно с помощью корпоративного сайта, на котором будет своевременно вывешиваться нужная информация. Особенно актуальным этот вопрос является для крупных корпораций.

 

В целом, оптимизировать микроклимат можно путем реорганизации коллектива, перераспределения должностных обязанностей или принятия новых сотрудников. Универсального решения в вопросах, касающихся кадровой политики, не существует. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы найти оптимальный выход в конкретной ситуации.

 

 

Менеджеры по персоналу советуют начинать работу с проблемными коллективами из специальных тренингов. Особенно эффективными являются тренинги по командообразованию, с помощью которых коллектив становится сплоченным.

 

Простейшие тренинги следует регулярно проводить собственными силами. Тем более что они очень интересны и обычно воспринимаются на ура. Так, взаимопониманию между членами коллектива помогает простая игра: пусть каждый работник, используя только прилагательные, попытается объяснить слово, не называя его. А на корпоративных вечеринках попробуйте провести ненавязчивый эксперимент. Выберите несколько участников «конкурса» и поставьте перед каждым задачу – что есть мочи спеть один куплет известной песни. У всех разные песни. Несмотря на свою простоту, такая игра дает возможность наглядно продемонстрировать, что представляет собой Ваш коллектив. Если каждый будет стараться перекричать другого, коллективу не хватает сплоченности, а позиции лидера очень слабые. Явное доминирование одного из участников конкурса позволит увидеть потенциального лидера.

 

Решить серьезные проблемы в коллективе можно с помощью выездных тренингов. Как правило, HR-менеджер организует их, привлекая внешних консультантов. Такие тренинги проводятся на природе вне офиса. Это может быть как спортивное состязание, где общий результат зависит от усилий каждого, так и настоящая приключенческая игра. Основная цель подобных мероприятий - создать из распыленного коллектива команду и оптимизировать внутрикорпоративные взаимоотношения. Как правило, последние после таких выездов улучшаются - неформальная атмосфера делает свое дело.

 

Правда, нередко от руководителей приходится слышать нарекания, мол, тратим большие деньги на всевозможные тренинги, а результат держится не более чем несколько месяцев или вообще отсутствует. Такую ситуацию можно объяснить как минимум двумя причинами. Так, неправильная организация тренинга делает его абсолютно неэффективным, поскольку к делу следует привлекать только профессионалов. Кроме того, очень часто руководители, пытаясь улучшить взаимоотношения между членами коллектива, оставляют прежний стиль управления. Конечно, при таких условиях любые усилия будут сведены на нет. Итак, в тренингах обязательно должны принимать участие топ-менеджеры. Совещания у руководства, где выясняются причины неудач, давно остались в прошлом. Современные управленцы прилагают максимум усилий для того, чтобы увидеть, что было сделано для избежания проблем. Коллегиальный поиск правильных решений только усиливает корпоративный дух, тогда как выяснение причин неудач и установление виновных негативно сказывается на корпоративном микроклимате.

 

 

Социоанализ выделяет четыре основных типа коллективов - рабочие и исследовательские команды, теплые компании, воспитательные коллективы. Каждый из них имеет свою специфику.

 

Рабочие команды представляют собой совокупность людей, нацеленных на достижение поставленной цели. Такой коллектив характеризуется постоянным рабочим напряжением - у работников нет ни одной свободной минуты, царит деловой характер коммуникации, однако он может перерасти в дружеский, если у работников будут совпадать цели. В основном в подобных социальных группах выживают прагматики, склонные к трудоголизму. Если Ваша компания часто работает в авральном режиме, старайтесь построить рабочий коллектив, поскольку ему по силам выйти с честью из сложной ситуации.

 

Когда система ведения бизнеса налажена, а услуги компании востребованы рынком, можно стимулировать развитие исследовательской команды. Такой коллектив цементируется не материально-командным, а познавательно-интеллектуальным фактором. Комфортно чувствуют себя здесь люди, склонные к поиску нового, не слишком прагматичные, готовые к рискам и экспериментам. Группы такого типа подходят для творческого анализа ситуаций. Исследовательская команда способна сделать бизнес инновационным и успешным.

 

Коллективы типа «теплые компании» могут быть эффективными на начальном этапе развития бизнеса, когда крайне важно найти как можно больше полезных контактов. Со временем подобной социальной группой становится невозможно управлять. В основном члены такого коллектива выступают против служебной иерархии и разумной централизации.

 

Воспитательные коллективы встречаются в компаниях, приоритетной задачей которых является воспитание потенциальных руководителей. В такие организации принимают преимущественно выпускников высших учебных заведений. Опыт работы не имеет никакого значения. Важным здесь является психотип человека - он ​​должна быть верным компании при любых условиях. В воспитательных коллективах поощряются любые попытки подняться по служебной лестнице или же передать свой опыт младшим членам коллектива.

 

Подытоживая, хочется сказать, что шаблона, по которому можно создать идеальный коллектив, не существует. При этом следует учитывать ряд факторов - специфику деятельности, возраст работников, позиции компании на рынке, ее перспективы и т.д. Чем больше факторов будет учтено, тем успешнее Вы справитесь с поставленной задачей.