Теория и практика мотивации сейлз-менеджеров

Все в той или иной степени слышали о мотивации. В книжных магазинах представлено множество работ по мотивации персонала, а в сети Интернет можно найти множество статей, посвященных этой теме. Однако в большинстве случаев данные источники не содержат готовые рекомендации, а объемные теоретические исследования являются либо малоприменимыми на практике, либо слишком сложными для того, чтобы на их основе самостоятельно разработать схему мотивации менеджеров по продажам.

 

Что такое мотивация? Для большинства людей слова «мотивация» и «зарплата» являются синонимами. Во многих компаниях схема начисления заработной платы менеджеров по продажам называется схемой мотивации. Однако очевидно, что мотивация не ограничивается только материальным вознаграждением. Многие руководители давно используют систему мотивации, состоящую из пяти мотивов, которые движут человеком при выполнении той или иной работы. Рассмотрим подробно данные мотивы.

 

1. Денежный мотив: сотрудник выполняет работу, желая взамен получить материальные блага. Данные блага могут быть как прямыми — деньги (оклад, премии, бонусы), так и косвенными — другие материальные выгоды (подарки, компенсации ГСМ и других расходов, служебный автомобиль, скидки на какие-либо виды товаров или услуг и т.п.).

 

2. Процессный мотив: сотрудник выполняет какую-либо работу потому, что ему нравится сам процесс ее выполнения. Данный мотив движет большинством творческих личностей: художниками, музыкантами, дизайнерами. Они занимаются творчеством, потому что им приятен сам процесс.

 

3. Мотив достижения: сотрудник выполняет работу для того, чтобы самоутвердиться. Он хочет доказать себе, что он может стать лучшим или заработать такую сумму денег, которую он считает достойной. Данный мотив является ведущим для большинства спортсменов, т.к. сама природа спорта предполагает соревновательное начало. Этот мотив гораздо ярче выражен у мужчин, чем у женщин, в силу природных отличий (достижения в данном случае используются как инструмент для привлечения женщин).

 

4. Социальный мотив: сотрудник выполняет работу для того, чтобы получить признание и одобрение коллег, родных и близких, а также руководства. Для такого сотрудника очень важны теплые отношения в коллективе, работа становится для него вторым домом.

 

5. Идейный мотив, самый спорный, на наш взгляд: сотрудник разделяет цели и ценности компании. Однако за свою практику работы в коммерческих структурах я не встретил ни одного сотрудника, работающего по найму, у которого был ярко выражен идейный мотив. Сотрудники разделяют ценности и цели компании до тех пор, пока им это выгодно. Каким бы преданным ни был работник, всегда остается вероятность того, что он уйдет. Семья и личные интересы всегда будут выше интересов компании. Поэтому мы не будем рассматривать данный мотив в нашем конкретном случае.

 

Каждым человеком движут все пять мотивов. Однако в конкретный период времени выделяются один-два ведущих мотива, которые лежат в основе большинства действий кандидата, и дополнительные мотивы, которые пока не нуждаются в удовлетворении по тем или иным причинам. В данном случае применимо правило Парето: 80% действий обусловлены ведущим мотивом (мотивами), а 20% приходится на все остальные мотивы.

 

Далее необходимо определить, какие мотивы должны преобладать у менеджеров по продажам, каким образом можно подобрать людей с подобной мотивацией и как удовлетворить эти запросы, чтобы удержать нужных сотрудников.

 

Денежный мотив, безусловно, является неотъемлемым атрибутом профессии менеджера по продажам. Подавляющее большинство людей выбирает эту профессию именно из-за стремления заработать деньги, поскольку в сфере продаж у человека есть возможность существенно влиять на свой доход. Если большинство наемных работников мечтают о премии в 10–20% от оклада, то сумма процентов от продаж у профессиональных менеджеров может превышать оклад в два-три раза или даже в шесть-восемь раз.

 

Процессный мотив совершенно не подходит для сферы продаж. Люди, для которых данный мотив является ведущим, ориентированы не на результат, а на процесс. Работа в сфере продаж вряд ли придется по душе таким людям, поскольку звонки и переговоры держат сотрудника в постоянном напряжении, а от девяти клиентов из десяти он получает отказ. Однако даже если такой сотрудник найдется, то он не будет доводить процесс переговоров с клиентом до логичного завершения (продажи). Поскольку процесс для такого человека важнее, чем результат, он не станет подталкивать клиента к покупке, давить на него, он будет просто общаться. Кроме того, чтобы получать удовольствие от общения, сотрудник будет общаться не с теми клиентами, которые реально могут совершить покупку, а с теми, которые хорошо к нему относятся и с которыми у него завязались отношения. С такими клиентами менеджер может вести переговоры месяцами.

 

Мотив достижения, как и денежный мотив, идеально подходит для продавца. Стать лучшим, доказать себе и окружающим, что ты способен покорить самые высокие вершины — это очень хороший мотив для увеличения количества продаж. Люди, которые руководствуются данным мотивом, целеустремленные и самоорганизованные, они не боятся трудностей. Более того, чем труднее им дается цель, которую они сами перед собой поставили, чем больше сил и средств они тратят на ее достижение, тем «слаще вкус победы».

 

Социальный мотив в сфере продаж также является крайне нежизнеспособным. Люди с ярко выраженным социальным мотивом очень сильно зависят от оценки окружающих, для них важна теплота в отношениях. Однако подобное доброжелательное отношение очень редко встречается в рассматриваемой сфере. менеджер по продажам постоянно подвержен стрессу: звонки в большинстве случаев встречают отказ, на встречах клиент часто выказывает негативное отношение к продавцу, переговоры о цене становятся настоящим испытанием. В том случае, если речь идет о крупных сделках, то все перечисленные неприятные моменты можно смело умножать на десять. Поэтому для людей, для которых ведущим является социальный мотив, профессия менеджера по продажам становится не самым лучшим выбором.

 

Таким образом, мы выявили два мотива, которые идеально подходят для менеджера по продажам: мотив достижения и денежный мотив. Важно, чтобы у всех, кто работает в отделе продаж, эти мотивы были выражены сильнее остальных. Причем мотив достижения является гораздо более выгодным для работодателя, чем денежный мотив. Последний удовлетворить очень просто, достаточно предоставить сотруднику денежное вознаграждение. Однако в данном случае есть и обратная сторона медали: сотрудника, которым движет денежный мотив, сложнее всего удержать. Сам факт прибавки к зарплате мало что решает, через два-три месяца сотрудник привыкнет к новым доходам, и они снова покажутся ему недостаточными. Когда ты зарабатываешь 10 000 руб. в месяц, зарплата в 30 000 руб. кажется сказочной. Однако, начав зарабатывать 30 000 руб., постепенно понимаешь, что данная сумма также не удовлетворяет запросам, и хочешь получать уже 50 000 руб. Данный процесс становится нескончаемым.

 

Мотив достижения оказывается гораздо более интересным. Чаще всего сотрудник сам ставит перед собой цели и стремится к их достижению. В данном случае руководству необходимо просто не мешать работнику, если он хочет стать лучшим продавцом или коммерческим директором либо заработать за месяц больше, чем кто-либо когда-либо зарабатывал в данной компании. Однако этот мотив также имеет свои нюансы: после того как цель достигнута, наступает резкая демотивация. Если не будет определена новая цель, то эффективность такого сотрудника упадет в несколько раз. Очень важно отследить этот момент, чтобы оперативно поставить перед сотрудником новую задачу.

 

Для выявления мотивов сотрудника существует два способа: тесты и анкеты или интервью. Предпочтительной, естественно, является форма интервью, т.к. в процессе беседы можно получить гораздо больше информации, чем на основе тестов. Можно также совмещать оба способа и в процессе интервью задавать вопросы, опираясь на информацию, представленную в тестах и анкетах.

 

Приведем примерный перечень вопросов для интервью.

 

1. Опишите идеальную, с вашей точки зрения, работу.

2. Почему вы прислали нам резюме, что вас заинтересовало?

3. Что вам не нравилось на предыдущем месте / местах работы?

4. Если бы вы стали руководителем, то как бы вы стимулировали своих подчиненных увеличить продажи? (Человек будет судить о других исходя из своих собственных особенностей и, соответственно, будет использовать для стимулирования именно те способы, которые сам предпочитает.)

 

Большинство кандидатов будут называть одни и те же критерии выбора, поэтому необходимо обращать внимание на контекст. Например, менеджер по продажам решил стать начальником отдела продаж, однако мотивы данного решения могут быть совершенно различными. Для одних это возможность увеличить свой доход, поскольку начальник отдела традиционно получает больше своих подчиненных за редким исключением (лучшие продавцы могут получать больше своего начальника, хотя бы иногда). Другие видят в карьерном росте в первую очередь вызов себе: их интересуют более трудные задачи и опыт, деньги оказываются на втором плане. Такие сотрудники согласятся работать в должности начальника даже в том случае, если оплата не увеличится или даже уменьшится.

 

Можно привести пример: сотрудник говорит, что его привлекло обучение за счет компании. Мотивация в данном случае также может быть различной: кандидат хочет обучиться за счет работодателя и найти новое место работы, где требуется определенный опыт, или он стремится освоить новые инструменты, развиваться и рад, что в этой компании есть такая возможность. Таким образом, одна и та же характеристика рабочего места может привлекать людей, ведущие мотивы которых различаются.

 

Начнем с самого простого денежного мотива. Для удовлетворения материальных запросов чаще всего используется схема начислениязарплаты, которая помимо оклада подразумевает сдельную составляющую. В рамках такой схемы менеджер получает возможность влиять насвой доход: чем больше он продает, тем большеполучает.

Простейшая схема оплаты труда менеджера по продажам выглядит следующим образом: оклад плюс процент от продаж. Рассмотрим каждый элемент в отдельности. Сам факт наличия оклада не обсуждается. Некоторые работодатели надеются, что смогут набрать сотрудников, предложив им только проценты от продаж. Однако можно выделить несколько основных причин несостоятельности данных предположений.

 

1. Подобные действия являются нарушением трудового законодательства.

2. Отсутствие оклада характеризует компанию как ненадежную.

3. Кандидат всегда выбирает между несколькими вариантами, и в 99,9% случаев у него нет причин, чтобы устроиться именно в эту организацию. Следовательно, учитывая то, что практически все работодатели предлагают сотруднику оклад, становится очевидным, что на вакансию без оклада спрос будет нулевым.

4. Менеджер по продажам получает оклад за то, что он совершает достаточное количество звонков и встреч. Даже если данные звонки и встречи не имеют положительного результата, сотрудник должен выполнять обязанности, предписанные должностной инструкцией. Однако, предлагая ему только проценты от продаж, сложно заставить его работать в соответствии с графиком.

 

Величину оклада определить достаточно просто, для этого необходимо выяснить величину оклада аналогичных вакансий в данном городе и платить примерно столько же. Можно, конечно, попробовать снизить оклад на 20–30%, но для этого необходимо владеть конкурсной технологией К.А. Бакшта, которая позволяет существенно снижать запросы кандидатов на собеседовании. Например, если средняя величина оклада в Нижнем Новгороде в 2010 г. составила около 10 000 руб., то можно было в процессе конкурса набрать сотрудников с окладом 7500–8000 руб.

 

При определении величины оклада необходимо учитывать средний цикл сделки: чем больше времени занимает сделка, тем дольше менеджер будет получать только один оклад. Например, в сфере строительных услуг процесс продажи занимает в среднем два-три месяца, поскольку одна только смета составляется целый месяц. Следовательно, даже если менеджер найдет клиента в первый месяц работы, то деньги за эту сделку он получит только через два-три месяца. И наоборот, канцтовары или продукты питания продаются в течение максимум нескольких дней, поэтому у менеджеров есть реальная возможность кроме оклада заработать проценты за первый месяц на новом месте. Соответственно, те компании, сделки в которых занимают более длительный промежуток времени, должны предлагать больший оклад, чем те, продажи в которых совершаются быстро. В противном случае менеджеры будут уходить раньше, чем получат свои первые проценты, и возникнет большая текучка кадров.

 

Необходимо учитывать еще один нюанс. Допустим, мы определили, что наш оклад составляет 10 000 руб., и он выплачивается за осуществление определенного количества звонков и встреч. Например, менеджер по продажам должен проводить 3–4 встречи в день, торговый представитель — объезжать 15–20 точек, а менеджер по телефонным продажам должен делать не меньше 25–30 результативных звонков в день. При этом мы понимаем, что в большинстве случаев эта статистика не будет выполняться. Чтобы застраховать себя от этого, можно разделить фиксированную сумму оклада 10 000 руб. на две части: 5 000 руб. непосредственный оклад и 5 000 руб. премия за интенсивность работы. В данном случае логика достаточно простая: если один менеджер будет проводить по 15 встреч в неделю, а его коллега только 3 встречи и при этом мы будем платить им по 10 000 руб., то первый рано или поздно задумается о том, что он работает в пять раз больше, а получает ровно столько же, сколько и менее старательный сотрудник. Поэтому, разделив оклад на две части, мы получаем возможность лишить второго сотрудника премии и тем самым устранить несправедливость.

 

Теперь определим величину процентов. Возникает вопрос, от какой суммы следует высчитывать процент. Существуют два варианта: процент от прибыли или процент с оборота. Определить, какой вариант подходит вам, очень просто. Если менеджеры не могут давать скидки самостоятельно или предлагают их строго по ранее оговоренным правилам, то можно выбрать любой предложенный способ. Однако если менеджеры могут давать скидки, причем довольно существенные, то тогда логичнее платить процент от прибыли.

 

В противном случае может случиться так, что заключенная сделка является практически убыточной, т.е. не приносит прибыли, но предполагает оборот, и за такую сделку придется платить менеджеру вознаграждение. Важно помнить, что схема оплаты должна быть довольно гибким инструментом, необходимо довольно часто проводить ее корректировку.

 

Помимо зарплаты для удовлетворения денежных потребностей сотрудников можно использовать и другие инструменты. Таким инструментом может стать приз для лучшего сотрудника месяца. Приз выставляется на всеобщее обозрение в начале месяца, очень хорошо подходят для этой цели бизнес-аксессуары среднего и высокого ценового сегмента (ежедневник, ручка, портфель и т.п.). Они могут пригодиться на встречах, и при этом менеджеры вряд ли купят их сами ввиду их немалой стоимости. Разумеется, призы не должны быть дешевыми, но и чересчур дорогие призы не стоит использовать ежемесячно. Например, для этой цели хорошо подойдет перьевая ручка Parker стоимостью 1500–2500 руб., ежедневник такого же ценового сегмента и т.д.

 

Исключением может стать декабрь: поддержать предновогоднее настроение и подтолкнуть к рекордным результатам продаж можно с помощью дорогих призов. Компания вполне может позволить себе один раз в год потратить 10 000–20 000 руб., и эффект будет колоссальный. При этом годовой приз выплачивается за годовые результаты, т.е. его получит сотрудник, который за год заработал для компании максимальную сумму.

 

Альтернативный вариант — так называемый годовой бонус. В этом случае с сотрудником заранее оговаривается размер разового бонуса, который он получит по итогам длительного периода (полгода / год), разумеется, при выполнении определенных показателей. Такая система стимулирует сотрудника к выполнению необходимых задач и при этом действует в течение довольно длительного периода, в отличие от ежемесячных выплат, эффект от увеличения которых длится в среднем два-три месяца.

 

Также можно использовать и менее значительные способы удовлетворения денежных потребностей.

 

1. Бесплатные обеды за счет компании: обеды могут привозить в офис либо можно оплатить обеды в какой-нибудь столовой.

2. Корпоративный транспорт: микро- или обычный автобус, который курсирует по определенному маршруту, собирая сотрудников.

3. Частичная или полная компенсация ГСМ, мобильной связи.

4. Частичная или полная оплата занятий спортом.

5. Медицинская страховка.

6. Всевозможные корпоративные вечеринки: традиционно отмечают Новый год и день рождения фирмы, хотя мероприятия могут проводиться чаще. Например, в отделе продаж по итогам месяца можно устраивать небольшой праздник, который частично финансируют сотрудники, а частично компания. Чем лучше результаты месяца, тем больший процент оплачивает компания, вплоть до 100% затрат при выдающихся результатах.

7. Корпоративная библиотека с книгами и дисками по продажам и специфике работы компании и т.п.

 

Эти незначительные бонусы также обеспечивают серьезное конкурентное преимущество при наборе новых сотрудников. Кроме прямой материальной выгоды они предоставляют хорошую возможность продемонстрировать уровень компании в плане заботы о своих сотрудниках.

 

Потребности в достижении можно удовлетворять разными способами, но в их основе лежит одно общее правило: когда сотрудник, для которого ведущим является данный мотив, достигает своей цели, наступает резкая демотивация. Многих руководителей данный факт приводит в замешательство, однако все объясняется достаточно просто: такой сотрудник «выкладывается» только тогда, когда перед ним стоит цель, которая может быть сложной, но обязательно желанной и достижимой. Как только она выполнена, мотивация снижается до нуля.

 

Цели могут быть различными, например: стать лучшим продавцом, заработать для компании ту сумму, которую еще никто и никогда не зарабатывал, получить должность начальника отдела продаж и т.д. Однако вне зависимости от того, какая цель была поставлена, после ее достижения работоспособность сотрудника резко понижается. В этом случае важно уметь отслеживать тот момент, когда цель будет скоро достигнута, т.е. когда она выполнена уже на 80–90%, и, не дожидаясь ее выполнения поставить новую. Хорошо, если сотрудник сам умеет это делать, однако это маловероятно. Данная задача ложится на плечи руководителя, который должен быть постоянно в курсе того, какие цели сотрудник ставит перед собой в данный момент, и не только следить за их выполнением, но и постоянно подталкивать его к более амбициозным целям.

 

Например, на данный момент актуальной задачей для сотрудника является оплата обучения в вузе, ему срочно нужны деньги, и продажи у него идут хорошо. За один-два месяца он накопит нужную сумму. Необходимо заранее с ним определить, какая цель будет следующей: «Заплатишь за обучение, потом на что будешь копить?» Очень важно, чтобы целей было несколько и после выполнения одной из них мотивация не понижалась.

 

Если сотрудник в данный момент не ставит перед собой материальных целей, то можно обсудить с ним его работу в компании, узнать, чего он хочет добиться в ближайшее время. Хочет? Отлично! Необходимо вместе с ним составить список задач, которые он должен выполнить, чтобы, например, стать старшим менеджером, возглавить свой отдел продаж, перейти в отдел по работе с конкурентами.

 

Не следует забывать еще один важный момент: резкая демотивация может наступить не только потому, что сотрудник достиг цели, но и вследствие того что он потерял веру в возможность достижения этой цели. Работник может потерять надежду и прийти к выводу, что цель для него недостижима и все трудозатраты — это пустая трата времени и сил. Кроме того, цель может быть навязана кем-то, и для самого сотрудника она не является близкой. Поэтому можно еще раз подчеркнуть, что цель должна быть желанной и достижимой. Если возникли подобные проблемы, то следует как можно быстрее скорректировать цели, например уменьшить план, или в корне их пересмотреть, пока вновь не будет достигнут высокий уровень мотивации.

 

Сотрудники, для которых социальный мотив является ведущим, не очень хорошо подходятдля продаж, они не предназначены для такой работы. Такие люди большое внимание уделяют отношениям, у них много друзей и знакомых, и имнравится строить с ними дружеские, теплые отношения. Каждый конфликт, даже незначительный,становится для них форс-мажорным обстоятельством. Однако в сфере продаж сложно обойтисьбез ссор и избежать стресса. Клиент не обязанбыть для нас приятным, он платит деньги и ведетсебя так, как хочет. Необходимо уметь дистанцироваться от негативного отношения клиента, однако для людей, которые руководствуются социальным мотивом, такое дистанцирование практически невозможно.

Если у вас есть такой кандидат, то лучше сразу отказать ему, не мучая ни его, ни себя. Если подобный человек уже является вашим сотрудником и вы видите, что подобная «социальность» мешает его работе, то благоразумнее перевести его на другую должность. Такие люди хороши там, где нужно строить отношения с клиентами, например в отделе по обслуживанию клиентов, при приеме звонков от клиентов и т.п.

 

В качестве нематериальной мотивации им можно давать поручения, которые связаны с общественной деятельностью: они с радостью подготовят вечеринку, составят библиотеку для отдела продаж и т.п. Также люди данного типа ценят похвалу руководителя, благодарность и признание заслуг. Причем для них это важно не как подтверждение их лидерства, а как подтверждение особого расположения окружающих их людей.

 

Процессный мотив, также как и социальный, не подходит для продаж. Данным мотивом руководствуются, как правило, творческие личности, и с этим связан целый ряд проблем.

 

1. Творческие личности не любят монотонную работу, а продажи представляют собой постоянно повторяющийся, монотонный процесс (звонки, встречи, отчеты).

2. Творческие личности испытывают трудности с самоорганизацией. Для них тяжело приезжать каждое утро вовремя на работу, не опаздывать к клиентам, следовать расписанию. Они живут в ожидании вдохновения и считают, что невозможно продуктивно работать по расписанию.

3. Творческим личностям интересен процесс, а не результат. В продажах, наоборот, процессы сами по себе не настолько важны и интересны. Дизайнер может часами менять подложки в рекламном макете, определяя наилучший вариант, и получать от этого удовольствие, в то время как в продажах важно получить результат (в идеале прибыль), причем как можно скорее и с наименьшими трудозатратами, чтобы охватить как можно больше клиентов. Затягивать без нужды процесс общения нецелесообразно.

 

Это лишь основные проблемы работы с творческими людьми, на самом деле их гораздо больше.

 

Таким образом, идеальными ведущими мотивами для кандидатов в успешные менеджеры по продажам являются денежный мотив и мотив достижения (большинство кандидатов на эти вакансии руководствуются именно этими мотивами). Люди, для которых ведущими являются процессные и социальные мотивы, оказываются в меньшинстве, у них сам факт работы в сфере продаж вызывает чувство дискомфорта. Люди такого типа идут работать менеджерами по продажам либо от безысходности, либо ради временного заработка.