Управление талантливыми сотрудниками

Недостаток профессиональных кадров (как внутри, так и вне организации) обнажается всякий раз, когда появляется потребность закрыть очередную вакантную позицию. И каждый раз она становится все более острой. Ведь факторы, провоцирующие эти трудности, не устраняются — к ним добавляются новые. Вот основные из них:

 

— масштабное сокращение персонала, высокий уровень безработицы при сокращении количества реальных вакансий;

— на фоне кризиса финансовая составляющая (деньги) становится ключевым мотивирующим фактором, уровень дохода существенно снизился;

 

— дефицит специалистов индустриальных (рабочих) профессий, пресыщение рынка «популярными» профессиями (маркетологи, экономисты, юристы и др.);

— концентрация профессионалов в больших городах, низкие возможности для развития и саморазвития талантливых людей в регионах;

— качественное изменение состава активного работоспособного населения, уменьшение продолжительности жизни, отсутствие преемственности между поколениями профессионалов в части передачи накопленного опыта, потеря профессиональной экспертизы;

 

— неудовлетворительный уровень образования, критичная важность обучения на рабочем месте; при этом качество образования напрямую зависит от его стоимости, что при текущем состоянии экономики страны недоступно для подавляющего большинства населения;

— результаты влияния войны за таланты на молодежь: нехватка мотивированных работников, множество «летунов» с работы на работу, потребительское отношение к работодателю и ориентация на краткосрочные отношения с ним.

 

Есть еще одна группа факторов — системные недочеты внутренних HR-служб в реализации инструментов управления персоналом, которые в значительной степени определяют качественный состав рынка труда:

— непорядочное поведение работодателей по отношению к работникам (исповедуемый многими принцип «наличие работы — наилучшая мотивация»);

— нереализованные ожидания сотрудников, приводящие к снижению уровня удовлетворенности работой и лояльности к работодателю;

— низкое качество обучающих программ, превращающих инвестиции в развитие сотрудников в расходы на обучение;

— недостаточное внимание к процессу адаптации новых сотрудников, из-за чего срок вхождения в должность значительно продлевается и осложняется; нередко качественное вхождение в должность в таких случаях становится невозможным;

— недостаточный уровень взаимодействия с вузами и обучающими заведениями, которые могли бы обеспечить системную подготовку молодых специалистов «под предприятие»;

— слабо развитое наставничество внутри организации;

— неумение (нежелание) организаций держать руку на пульсе современных тенденций в управлении персоналом, использование устаревших подходов и инструментов.

 

Но и это не все. Помимо объективных трудностей, есть еще стереотипы подбора и удержания способных и талантливых сотрудников, прочно укоренившиеся в отечественной HR-отрасли.

 

 

Осенью 2009 года на международном HR-саммите в Братиславе организаторы предоставили прекрасную возможность встретиться коллегам-эйчарам многих стран для обсуждения животрепещущих вопросов управления современными талантами. Эксперты из СНГ, Европы и Америки едины во мнении, что:

— современные внутренние таланты представлены, в основном, молодыми людьми поколения «Y»;

— инструменты их выявления, мотивации и развития необходимо пересмотреть с учетом новейших тенденций в организации и управлении современными бизнес-моделями;

— лидерство в использовании передовых инструментов развития и удержания талантов традиционно занимают IT-компании и компании, предоставляющие консалтинговые услуги; в то же время используемые ими механизмы зачастую неприемлемы для производственных компаний;

— производственные компании не успевают за лидерами, реализуя изменения и вводя новые, более современные подходы в управлении персоналом, с задержкой.

 

Исключение составляют производственные компании первого эшелона, признанные лучшими работодателями, которые на практике успешно реализуют программы развития внутренних талантов и HiPo (high potentials — сотрудники с высоким потенциалом), принося ощутимую пользу в виде повышения эффективности. Ничто не мешает нам сделать то же самое, используя практический опыт коллег и адаптировав «под компанию» программы развития талантов.

 

Что же такое талант? Вернее, кто он — талантливый сотрудник компании? Как и любое эмпирическое понятие, талант сложно описать и объяснить. На мой взгляд, одно из самых кратких, и в тоже время исчерпывающих описаний этого явления дал М. Салтыков-Щедрин: «Талант сам по себе бесцветен и приобретает окраску только в применении». Сложно не согласиться.

 

Помимо традиционного понимания (талант у людей творческих профессий), существует множество определений этого понятия с точки зрения менеджмента. Они отражают различные его нюансы, характеристики и оттенки. В каждой организации есть свое представление о том, что определяет талант как таковой (от неординарных творческих способностей до высокой эффективности и результативности в практической деятельности), отраженные в логике выстраивания систем стимулирования и мотивации сотрудников. Но их все объединяет «результат» — характеристика, присутствующая в любом из описаний этого понятия: талантливый сотрудник, прежде всего, демонстрирует высокие результаты в выполнении поставленных задач.

 

Какой талант нужен организациям? Далеко не все стремятся заполучить талантливых людей в их классическом понимании. Но ни одна организация не сможет обойтись без умных, сообразительных, вовлеченных, имеющих мотивацию к саморазвитию, лояльных к компании и понимающих современные тенденции в своем профессиональном направлении сотрудников, которых называют «внутренними талантами».

 

Возможно ли, чтобы целевое и системное развитие потенциала сотрудников оказалось той волшебной пилюлей, что поможет в решении проблем эффективности работы организаций? Примеры из практики подтверждают, что это — ключевой фактор повышения конкурентоспособности организаций. Об этом свидетельствуют и результаты многочисленных исследований и опросов, более половины компаний утверждают, что программы развития талантов в их фирмах являются активно действующими. Тогда почему так мало заказов на проведение соответствующих обучающих программ у тренинговых компаний? Почему, несмотря на всеобщий лозунг «Даешь развитие внутренних талантов!», слишком много обученных и перспективных работников хотят сменить работодателя? Почему многие из них даже не могут объяснить, что такое «компетенция» — ключевое понятие для тех, кто развивает и кого развивают? И почему так слабо развито наставничество?

 

Не столь важно, в какой отрасли трудится ваша компания и что именно она производит. Единственное, что важно — это ее сотрудники. Мнение о компании формируют именно они. Именно они обслуживают производственные мощности, разрабатывают и реализуют проекты, общаются с клиентами. Конкурентное преимущество любой компании реализуют и усиливают именно ее сотрудники. Они — не объекты, а субъекты производственной детальности; обладающие уникальными ресурсами — личным потенциалом, профессиональными навыками, а также способностью к инновации. Все, чем обладают сотрудники одной компании, составляет ее интеллектуальные активы. При этом качество интеллектуальных активов (уровень их развитости, гибкость и скорость совершенствования знаний и навыков) является залогом успешности и конкурентной способности организации. Сейчас — самое время заниматься развитием внутренних талантов, причем качество этого развития прямо пропорционально настоящим и будущим экономическим результатам предприятия.

 

Вы когда-нибудь задавались вопросом, сколько в вашей организации талантливых сотрудников? Скорее всего не наберется и 10%. Кто-то применит принцип «20/80» (закон Парето), приводя его в качестве аргумента при ответе на вопрос о том, почему так мало ярких и способных работников в компании. Но это большое заблуждение — компании ничем не ограничены. В них может быть столько по-настоящему талантливых сотрудников, сколько она захочет. При правильно организованной работе с персоналом, предоставлении молодежи возможностей для развития, обеспечении преемственности профессионального опыта от старшего поколения к младшему, повышении статуса всех должностей, не только ключевых или руководящих, эта задача станет выполнимой. При этом не важен ни возраст, ни пол внутренних талантов, а в последнее время даже наличие или отсутствие академического образования стремительно теряет актуальность, уступая место практическому опыту и качественному краткосрочному, но прикладному бизнес-образованию.

 

 

Процессы подбора персонала и развития внутренних талантов настолько взаимосвязаны, имеют настолько сильное взаимное влияние друг на друга, что проведение одного без другого — в любой последовательности — теряет практический долгосрочный смысл. Ваш самый перспективный сотрудник когда-то был новичком.

 

Несмотря на текущую безработицу и высокий конкурс на открытые вакансии, качественное их заполнение требует проектного подхода, большого опыта в привлечении специалистов, отличного знания структуры внешнего рынка кандидатов и понимания внутреннего потенциала людских ресурсов организации. Традиционно при подборе персонала внутренние HR-службы организаций ориентированы преимущественно на внешний подбор, опираясь на оценку опыта и квалификационных навыков кандидатов, позволяя «вход» в компанию на любом из уровней должностей, ориентированный преимущественно на внешний подбор. Современный подход требует направленного привлечения талантов для их последующего развития и опирается на потенциал, несуществующие, но прогнозируемые, компетенции. При таком подходе открытыми для внешнего рынка будут в основном стартовые позиции.

 

Но привлечение талантливой молодежи само по себе не улучшит ситуацию. Что гораздо более важно — развивать и впоследствии удерживать этих способных людей внутри компании, сохраняя и приумножая тем самым ее конкурентное преимущество. Это означает, что специалистов для всех остальных уровней компания должна развивать внутренне, в соответствии с необходимыми ей стандартами и наборами компетенций. Если работа выстроена системно, то проблема дефицита кадров перестает быть актуальной: компания сама себя успешно и своевременно обучает. Не будем забывать и об обратной стороне медали — риск превратиться в кузницу кадров. Опять же, качественно выстроенная система мотивации кадров этот риск значительно снижает. Да и о свежей крови забывать не стоит.

 

Основную массу современного активного работоспособного населения составляют представители поколения «Y», с которыми необходимо уметь выстраивать взаимоотношения, знать их особенности. Типичный представитель поколения «Y» отличается непостоянством, желанием получить все и сразу, да еще при этом как можно скорее. Это поколение самоуверенных, финансово мотивированных, мобильных молодых людей, требующих комфорта и социального статуса и не ставящих во главу угла собственную профессиональную самореализацию. На их глазах разворачивалась война за таланты, они воспитаны ею, и лишь она окрыляет их. Они уверены в собственных силах и стремятся занимать руководящие должности, невзирая на множественные доказательства их профессиональной незрелости или отсутствие необходимого опыта. Они ищут денег, в то время как рекрутеры ищут знаний и опыта, что часто приводит к взаимным нереализованным ожиданиям. В этом контексте нельзя не отметить позитивного влияния тех перемен, которые произошли с началом нового экономического периода, сложности которого заставили молодежь по-новому взглянуть на отношения работник — работодатель и изменить свой потребительский подход на более активный, партнерский.

 

Перед тем как приступить к поиску, необходимо помнить о том, что у рекрутера всегда есть два потенциальных варианта на выбор, и важно убедиться в сбалансированности имеющейся HR-стратегии «подбор — развитие внутренних талантов». На этапе получения заказа на подбор и формирования требований к успешному кандидату часто ли HR-менеджер задается вопросом о том, зачем искать талант на внешнем рынке соискателей? Возможно, в поиске снаружи нет необходимости, и в рядах ваших сотрудников есть немало толковых и способных, зажатых в тиски занимаемых ими текущих позиций. В 90 случаев из 100 можно смело утверждать о том, что в компании уже имеется необходимый, но пока еще нераскрытый ресурс. Нетерпеливость и постоянный фокус на внешнем рынке труда заставляют работодателей искать новых и лучших, не давая возможности развиваться собственным сотрудникам. В свою очередь, не получив признания и возможности развиваться, амбициозные внутренние таланты, обученные, отлично выполняющие свои обязанности, лояльные к компании и не претендующие на завышенные оклады, уходят туда, где им доверяют больше, чем «здесь». Они получают более выгодные предложения. А бывший работодатель получает вакансию, которую необходимо срочно закрыть. Замкнутый круг.

 

 

Как же управлять таким неоднозначным и сложным явлением, как талант и способности? Как управлять тем, что еще до конца не понято? Во-первых, включите «тумблер» мотивации. Секрет в том, что надо не управлять, а обеспечивать благоприятные условия для выявления и раскрытия потенциала сотрудника. И тогда повышение эффективности и результативности работы станет личной целью его самого. Помните слова Маленького Принца? Создайте потребность. Зажгите энтузиазм. Пусть цели, поставленные перед сотрудником, будут приняты им как собственные. Пусть в нем проснется здоровый азарт. Пусть он почувствует, что он — именно та личность, которая необходима компании, и что компания ценит его время. Ключевая роль в этом процессе развития персонала должна быть отведена линейному менеджменту. Они должны:

 

— не жалеть времени на проведение мотивирующих бесед;

— не экономить заслуженные похвалы в адрес своих коллег и подчиненных; вернуть персонал к активной деятельности, внушив им веру в то, что сотрудники — каждый из них — представляют ценность для бизнеса;

— зажечь их желание развиваться самостоятельно в рамках целей вашей компании. HR-специалисты как никто знают: полюбить свою работу способен только тот, чьи профессиональные амбиции реализуются в полном объеме, чей пытливый ум получает достаточно пищи для размышлений, обеспечивая профессиональное развитие. Есть еще одна группа сотрудников — тех, у кого нет профессиональных амбиций, но которых мотивирует и профессионально развивает их отношение к компании Они переносят лояльность к компании на выполняемые ими функции, стараясь делать свою работу как можно лучше. Методы мотивации для первых и вторых должны отличаться, но результат того стоит.

 

Второй важный шаг — обеспечьте реализацию потребностей сотрудника:

 

— потребность в признании его личного вклада в общее дело: у каждого достижения, у каждой рациональной идеи есть автор; коллеги должны знать это имя. Зачастую руководители боятся или не желают хвалить своих подчиненных, допуская большую ошибку;

— потребность в комфортном бизнес-окружении: доверие к его профессионализму, лояльность и терпимость к ошибкам дают возможность обучаться на них;

— потребность видеть карьерные горизонты: стабильность и прогнозируемое развитие карьеры в измеримом будущем являются залогом вовлеченности и лояльности; тогда никакой хедхантер не страшен;

— потребность в личном саморазвитии: ставьте перед ним сложные завышенные цели — цели посильные, но требующие приложения дополнительных усилий или получения дополнительной информации. Задачи и проекты должны быть интересны;

— потребность в получении справедливого вознаграждения: как ни странно, но реально талантливые и способные сотрудники на первое место в ранге своих приоритетов выносят личное развитие и профессиональную самореализацию, а уже на втором месте для них стоит материальная компенсация прилагаемых усилий. Но оплата должна быть соразмерной затрачиваемым усилиям.

 

Третий шаг: целевая горизонтальная ротация персонала для расширения профессиональной экспертизы и более эффективного использования их потенциала. Ротация должна быть своевременной. Она также должна соответствовать ожиданиям сотрудника.

 

Четвертый: управление талантами — это не только развитие лучших, но и увольнение самых неэффективных сотрудников на основе объективных критериев (результаты оценки) и в рамках прозрачной системной программы. Будьте объективны в своих оценках. Но не бойтесь увольнять.

 

Пятый: активно сотрудничайте с учебными заведениями. Важной частью программы развития талантов и повышения качества людского ресурса компании является привлечение выпускников и молодых специалистов, предоставление им возможности для последующего развития вместе с компанией.

 

Работа по увеличению талантливости компании будет неизбежно сопряжена рядом рисков. Это и возможность ошибочного «зачисления» сотрудника в ряды внутренних талантов, и создание непрозрачных условий внутренней конкуренции нескольких внутренних кандидатов, и отсутствие помощи и поддержки со стороны текущего руководителя, искусственное создание препятствий, и т. п. Всеми ими можно и нужно научиться управлять. Главное — быть открытым к переменам, доверять их способностям, видеть в каждом из них ценного члена одной большой команды.