Управляем персоналом, привыкшим к смене руководства

Идет активный сбор информации о предполагаемых кандидатах. Всплывают данные, о существовании которых они сами либо давным-давно забыли, либо вовсе не знали.

 

Начинается подковерная борьба на уровне высшего и среднего менеджмента, процветают интриги, идет сбор компромата на неугодных, готовятся провокации.

 

Рядовой персонал пребывает в состоянии испуга и настороженности, переживая: что день грядущий нам готовит?

 

Чувствуя подвох, Вы выставляете свои условия. Их принимают! Вы соглашаетесь. Рветесь в бой, рассчитываете на новую команду, которую приведете на место бывших неудачников, а то и воров (надо проверить!), и… попадаете в капкан. Старых работников никто особенно не удерживает, поэтому идет закономерное вымывание квалифицированных кадров. Вы начинаете активный поиск новых сотрудников, создаете команду опытных профессионалов. Однако, не имея поддержки внутри компании, новые сотрудники в недалеком будущем могут подставить Вас под удар.

 

К эффективной и результативной работе новички, даже если это опытные специалисты (будем честны перед собой), сразу готовы не будут. Пройти период адаптации в компании за несколько дней, да еще всей командой, невозможно, а отвечать за скоропалительные решения перед собственником придется руководителю.

 

Одна из возможных ошибок вновь принятых руководителей — считать, что все делавшееся на предприятии до Вас было неверно. Ваши новшества наслаиваются на нововведения предыдущих руководителей, чьи решения были призваны скорректировать решения их предшественников, и т. д. Руководителям, которые пришли на такое неспокойное предприятие, нужно обязательно придерживаться известного правила: никого на первых порах не трогать. «Сбирай все мненья, но свое храни» — Шекспир прав здесь как никогда.

 

 

1. Старая гвардия. Пребывание этих сотрудников на предприятии уже ассоциируется с историей. Зачастую они пришли с первым руководителем и, имея за плечами столь большой опыт, чувствуют уверенность в сегодняшнем дне. Их принцип —«пережили старых и новых переживем». Мотивация у таких сотрудников слабая, они готовы к тому, что новое руководство не будет им доверять, но особенно этого не опасаются. У этой части персонала большой опыт решения текущих задач и, как правило, хорошие взаимоотношения с собственником — обстоятельства, которые необходимо грамотно использовать новому руководителю. С другой стороны, не имея четкого представления о том, как намеревается поступить с ними новое начальство, старые работники могут начать скрыто противодействовать работе новой команды, устраивать итальянские забастовки. При этом внешне они будут демонстрировать абсолютную лояльность.

 

Убрать с предприятия подобных сотрудников очень и очень сложно. Это может быть темой отдельного разговора. Необходимо постараться сделать их Вашими союзниками. Придется вести персональные беседы с каждым представителем старой гвардии, чтобы он поверил, что с Вашим появлением жизнь станет лучше. Если сделать этого не получится, можете заранее подсчитывать потери, которые принесет скрытое противодействие данных сотрудников.

2. Призывники предыдущего руководителя. Эта часть коллектива обычно первой идет на расстрел. Все остальные единодушно обвиняют эту категорию сотрудников во всех проблемах компании. Поэтому такие работники рады любому вниманию со стороны нового руководства, которое может использовать это обстоятельство в свою пользу. Вместе с тем ставленники прежнего руководителя могут проявлять и полное равнодушие к деятельности предприятия, полагая, что их не поймут и все равно уволят.

 

3. Наблюдатели. Это люди-аутсайдеры, которые, как правило, являются чьими-то родственниками, ставленниками собственника. Их главная цель - разделять и властвовать, занимая определенные им места. В создании команды они не заинтересованы. Работать с такими людьми нужно очень деликатно, исключительно индивидуально, лучше всего — заручившись поддержкой собственника, особенно если Вы не до конца уверены в своих возможностях.

4. Призывники нового руководства. Надежды нового руководителя на этих сотрудников понятны. Именно им дают ключевые должности, усиленно мотивируют, ожидая в ответ энергетический всплеск. Однако новые сотрудники чаще всего склонны искать крайних среди представителей предыдущей команды. Они могут устраивать пляски на костях, а получая стратегический доступ к ресурсам, начинают злоупотреблять властью. Контролируйте работу новичков. Это укрепит Ваш авторитет в глазах других подчиненных.

5. Рядовой персонал. Менеджмент всегда недооценивает их влияние на общую ситуацию в компании. Если Вы действительно считаете необходимым установление контакта с рядовым персоналом, то многого для этого делать не надо: просто возьмите за правило проводить беседы с людьми (лучше на рабочих местах, а не в кабинете). Остальное сделает молва.

 

 

Чтобы новому руководителю не оказаться в условиях дефицита кадров или не столкнуться с итальянской забастовкой, следует еще до начала руководства в новом коллективе совершить несколько процедур.

 

1. Соберите информацию о будущем коллективе. Часто за ворохом финансовой отчетности прошлых периодов и планами модернизации новый руководитель забывает выяснить ситуацию с персоналом. Он надеется, что быстро соберет команду из известных ему специалистов. Однако это заблуждение. Вам надо заранее выяснить расклад (опираясь на описанную выше классификацию персонала). Сделав это, Вы значительно облегчите себе жизнь в первые три месяца.

 

Откуда же взять информацию? Идеальный вариант — попросить собственника организовать предварительную встречу с директором по персоналу (если таковой имеется, является компетентным и собственник ему доверяет). Более реальный вариант — попросить собственника наряду с финансовыми данными собрать показатели по текучести кадров, абсентеизму (времени отсутствия на рабочем месте), уровню конфликтности, мотивации и т. п. Желательно, чтобы такая информация была представлена по всем подразделениям. Затем Вы можете провести анализ человеческого потенциала каждого отдела.

2. Оцените политику собственника в отношении руководителей и коллектива в целом. Задача не такая простая, как может показаться. Мысли собственника в ситуации, когда часто меняется руководство, заняты проблемой финансового выживания предприятия, а не тем, кто из персонала будет ее решать. Это задача нового руководителя.

 

Обязательно выясните у собственника, какие суммы он готов выделить на мотивацию персонала в случае достижения запланированных результатов. Важно понять, насколько реальны его обещания. Перед людьми, выполнившими свои задачи на отлично, но так и не получившими обещанного поощрения, окажетесь именно Вы. Кандидаты на самые разные должности постоянно рассказывают о неисполненных бывшими работодателями договоренностях.

3. Оцените свои силы. Вы возьмете на себя судьбы многих (возможно, тысяч) людей и их близких. По сути, они продают компании большую часть своей жизни. Готовы ли Вы к такой ответственности, зная, что у Ваших предшественников ничего не вышло? Ответьте для себя на этот вопрос, возможно, лучше действительно отказаться от должности.

 

4. Выясните, в чем истинные причины ухода предыдущих руководителей. Не бойтесь полярных мнений, которые Вы услышите от собственника, топ-команды, персонала, коллег из отрасли, конкурентов, бывших сотрудников компании, а также узнаете из публикаций в печатных и электронных СМИ, от бывшего директора лично. Объем информации уменьшит количество Ваших будущих промахов. Как правило, официальные причины расходятся с реальными.

 

 

1. Проводите персональные беседы. Начинать работу с коллективом логично с персональных бесед. Оказавшись с Вами один на один, человек скорее будет искренним и раскованным. При этом поговорить нужно не только с топ-менеджерами, но и с охранником или уборщицей, проработавшей здесь уже десять лет. Именно с помощью таких разговоров можно выяснить настроения рядового персонала, повысить авторитет в коллективе, получить неоценимую информацию. Помимо этого, в ходе бесед с персоналом можно узнать следующее:

 

- Понять, что движет работающими на предприятии людьми (личная мотивация, лояльность к компании).

 

- Узнать характер компании, который зависит не только от личности руководителя и сотрудников его команды (хотя это и важно). Это прежде всего та атмосфера, которая остается, даже когда все сотрудники ушли домой, а также то, что называют неформальной корпоративной культурой. Все обязательно нужно заставить работать на Вас.

2. Оцените действующую на предприятии систему мотивации. Первая задача, которую Вы должны поставить перед отделом персонала, — описать систему работы с людьми, определить сильные и слабые стороны персонала подразделений и топ-менеджмента.

 

Работу с человеческим потенциалом часто недооценивают, потому будьте готовы к проявлению непрофессионализма со стороны кадровой службы: часто на современном предприятии считается, что работа с персоналом ограничивается исключительно учетом приема и увольнения сотрудников. Возможно, Вам потребуется усилить команду серьезными специалистами по персоналу. В этом случае Вам следует определиться, специалисты в какой именно области Вам нужны: рекрутмента, компенсаций, обучения, стратегического развития человеческого потенциала компании и т. д.

 

3. Не обижайте старых кадровиков. Они, конечно, могут быть противниками всего нового, однако их знание предприятия — Ваш потенциальный козырь во внутренней борьбе с персоналом. Постарайтесь привлечь кадровиков на свою сторону, но не становитесь зависимым от них.

 

4. Перепроверьте первую информацию, подготовленную отделом по персоналу. Сделать это надо через два-три месяца после вступления в должность. Это необходимо, чтобы Вы могли сопоставить полученные ранее данные с Вашим мнением, сложившимся за время работы в компании.

 

5. Формируйте команду. Делать это нужно жестко и уверенно. Методика может быть любой, в зависимости от личности руководителя, главное, чтобы она эффективно работала. Обязательно поддерживайте в подчиненных ощущение, что они — команда, в которой Вы лидер.