Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Этапы внутреннего рекрутинга

Жизнеспособность организации обеспечивают люди, которые в ней работают. Привлечение сотрудников, которые будут способствовать продуктивному и прогрессивному развитию компании, зависит от качества рекрутинга. Сейчас роль внутреннего рекрутинга многие российские предприятия недооценивают. Внутренний рекрутинг — одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.

ПЕРВЫЙ ЭТАП. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ И ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ
 
Восточная мудрость гласит: «Первый шаг — последний шаг». Это означает, что удачное начало — половина успеха в любом деле. Следовательно, когда в организации возникает потребность в новых сотрудниках, первым этапом ее удовлетворения является определение требований к кандидатам, т. е., прежде чем нанимать персонал, нужно знать критерии, по которым будут оцениваться претенденты на вакансию. Необходимые ориентиры поиска обычно заданы в профиле должности: в одних организациях он представляет собой краткий перечень формальных характеристик (пол, возраст, образование, опыт работы), в других — модель компетенций, в которой отражены характеристики, способствующие успешному выполнению функций. Однако вне зависимости от степени структурированности профиль должности — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения определенного вида работы в данной организации.
 
Остановимся на характеристиках валидного профиля должности, способствующего продуктивному поиску и найму персонала.
 
Реальность критериев. Оцениваются характеристики, действительно необходимые для того, чтобы занять данную должностную позицию. Очень распространена следующая проблема: работодатели длительное время не могут найти подходящего человека на вакантную должность. Нередко это связано с тем, что требования к кандидатам не соответствуют реальному содержанию труда и условиям работы, в результате чего может возникнуть ситуация, когда специалист все-таки найден, но через определенное время он покидает организацию, и все начинается сначала. Возникает вопрос: «Почему так происходит?» Дело в том, что человек оказывается «чрезмерно пригоден», и ему просто неинтересна та должность, которая была ему предложена.
 
Достаточность критериев. Данная характеристика непосредственно связана с реальностью критериев. На наш взгляд, хороший профиль должности — это профиль, содержащий не более десяти критериев.
 
Конкретность критериев. Понимание критериев и их сущности должно максимально совпадать у заказчика рекрутинга и его исполнителя. Например, критерий «внимательность» можно рассматривать с различных точек зрения: концентрация и устойчивость внимания, его переключаемость и объем, поэтому следует конкретизировать значение данного критерия.
 
Проактивность критериев. Требования к кандидатам должны учитывать не только актуальные потребности компании, но и перспективы ее развития. Например, в связи с тем что деятельность организации стабилизировалась, ей требуются надежные люди, действующие четко и планомерно, хотя раньше, когда компания находилась на стадии развития, ценились креативные и стрессоустойчивые сотрудники.
 
Измеряемость критериев. Для измерения и оценки критерия необходимо наличие надежного метода или методики. Например, иногда работодатели хотят определить уровень лояльности. Однако, во-первых, данный показатель можно оценивать только у существующих сотрудников, т. к. лояльность — это отклик на усилия компании. Во-вторых, лояльность — это трудно измеряемая и очень нестабильная характеристика, для измерения которой крайне сложно найти надежный инструмент. Следовательно, абстрактные критерии снижают качество профиля должности.
 
Вариативность. В хорошо проработанном профиле должности для каждого критерия должны быть отражены уровни выраженности.
 
Оптимальный уровень — необходимый уровень выраженности компетенций, достаточный для эффективного выполнения функциональных обязанностей.
Приемлемый уровень — минимальный уровень выраженности компетенций, достаточный для выполнения функциональных обязанностей, при этом необходимо дополнительное развитие компетенций.
 
Часто профиль должности — это результат анализа содержания должностной инструкции и прочей внутренней документации организации. На наш взгляд, этого недостаточно, т. к. валидный профиль должности — это итог совместной работы руководителей потенциального кандидата и менеджера по персоналу. Важность первого этапа заключается в том, что образ желаемого результата, его конкретность и реальность достижения поставленной цели во многом определяют то, что будет получено в итоге.
 
ВТОРОЙ ЭТАП. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ОБ ИСТОЧНИКЕ ПОИСКА КАНДИДАТОВ
 
Существуют два источника поиска кандидатов на имеющиеся вакансии:
 
1) поиск нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) — размещение объявлений в СМИ, поиск через Интернет и кадровые агентства;
2) поиск внутри самой организации среди сотрудников (внутренний рекрутинг).
 
Для того чтобы выбрать наиболее эффективный источник поиска кандидатов, необходимо учитывать стадию развития организации. Понятие «жизненный цикл» применимо ко всем организациям: динамичным, успешным, консервативным, находящимся в кризисной ситуации и т. п. На каждой его стадии возникают своеобразные проблемы, которые могут помешать планомерному развитию компании. Значительную роль в их преодолении играют сотрудники: наибольшее влияние на рост компании оказывают работники определенного типа, оптимального для данной стадии развития.
 
У каждого источника поиска претендентов на вакансию есть свои достоинства и недостатки, об этом необходимо помнить при принятии решения о его выборе. Если после проведения такой предварительной работы руководство пришло к выводу, что кандидатов на замещение возникшей вакансии необходимо искать посредством внутреннего рекрутинга, следует переходить на следующий этап.
 
ТРЕТИЙ ЭТАП. ВЫБОР И ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ПОИСКА КАНДИДАТОВ
 
При рассмотрении данного этапа остановимся на нескольких методах, при этом будем двигаться от простого к сложному.
 
Объявление о конкурсе на должность во внутренних СМИ — простой с техническойточки зрения метод. Для его реализации требуется:
 
■ подготовить объявление, содержащее описание вакансии и информацию о контактном лице;
■ разместить объявление во внутренних СМИ (корпоративная газета, рассылка по электронной почте, доска объявлений); например, в одной торговой компании имеется внутренний сайт, на котором для этих целей существует специальный раздел «Вакансии»;
■ обработать поступившие обращения.
 
Результат использования данного метода — заинтересованные кандидаты, готовые профессионально расти. Его преимуществом является то, что сотрудники, прочитавшие объявление, могут переадресовать информацию своим родственникам, друзьям и знакомым, таким образом расширяя географию поиска кандидатов. Практика показывает, что работники компании стремятся рекомендовать тех, с кем готовы работать изо дня в день, а не людей с сомнительной репутацией. Однако обратившиеся претенденты, к сожалению, далеко не всегда соответствуют заявленным квалификационным требованиям.
 
Данный метод не требует значительных финансовых и временных расходов. Методы, которые будут рассмотрены ниже, отличаются от вышеуказанного не только большей затратностью, но и большей степенью надежности результатов.
 
Ротация — это метод внутреннего рекрутинга, при котором комплектование штата происходит за счет горизонтального перемещения персонала. В данном случае для ротируемого сотрудника формально ничего не меняется, однако его деятельность становится более разнообразной. Также ротация может быть в какой-то мере лекарством от застоя, апатии для тех сотрудников, продуктивность деятельности которых снижается.
 
Совмещение профессий — это метод внутреннего рекрутинга, при котором сотрудник в течение определенного времени совмещает несколько должностей или выполняет дополнительный объем работы. Обычно это происходит в период временного отсутствия работника (отпуск, больничный, увольнение), когда его коллега выполняет не только собственные, но и чужие обязанности. Преимуществами данного метода являются следующие:
 
■ совмещение — это хорошее испытание «на прочность»: если сотрудник справляется с задачей, он закладывает фундамент для своего профессионального или карьерного роста, т. е. данный метод позволяет руководителям присмотреть перспективных работников;
■ совмещение — это период ролевого моратория, когда сотрудник может проявить себя, а работодатель в зависимости от исхода — предложить должность или отказать, объяснив свои действия окончанием периода совмещения.
 
Стоит отметить, что, если сотрудник длительное время совмещает две и более должности (известны случаи, когда работники годами являются исполняющими обязанности), существует риск перенапряжения. Дело в том, что ресурсы человеческого организма небезграничны, поэтому длительные перегрузки могут привести к серьезным нарушениям работоспособности и психологического здоровья перспективного, но, к сожалению, уставшего сотрудника, который из-за многопрофильности своей работы не имеет возможности пойти в отпуск или заболеть.
 
Очевидно, что результатом удачного использования методов ротации и совмещения является профессиональное развитие и рост потенциала сотрудника, это в свою очередь через определенное время приводит к карьерному росту. Возможным отрицательным результатом является ослабление потенциала сотрудника. Это связано с тем, что ротация или совмещение часто происходят в добровольно-принудительном порядке, а согласие работника в данном случае является формальным. Следовательно, его мотивация в этом случае неустойчивая, а результат подобен лотерее — на положительный эффект можно рассчитывать, если перемещение будет соответствовать ожиданиям сотрудника.
 
Формирование кадрового резерва — более сложный с технической точки зрения метод внутреннего рекрутинга, при котором комплектование штата происходит за счет вертикального перемещения персонала, т. е. данный метод обеспечивает подготовку кандидатов к работе на более высокой должности, способствует профессиональному росту сотрудников и наиболее эффективному применению их потенциала. Оптимально, когда в состав кадрового резерва входят люди, которые сами этого хотят. Следовательно, эта особенность выгодно отличает его от рассмотренных выше методов.
 
Для подготовки резерва могут быть разработаны и использованы три вида программ (общие, индивидуальные и специальные). Резерв руководящего персонала организации может быть трех типов:
 
- перспективный. Состоит из специалистов и молодых руководителей, которые удовлетворяют основным требованиям, предъявляемым к сотрудникам, занимающим такие должности.
- актуальный. Состоит из специалистов и руководителей, которые по определенным параметрам могли бы выполнять функции вышестоящих руководителей, но им не хватает практического опыта.
- готовый. Состоит из опытных специалистов и руководителей, способных в любой момент возглавить соответствующие участки работы.
 
Исключение сотрудника из резерва может быть произведено по следующим причинам:
■ по возрасту;
■ в связи с ухудшением состояния здоровья;
■ в связи с неудовлетворительными показателями профессиональной деятельности;
■ из-за нежелания работника повышать квалификацию;
■ в результате нарушения трудовой дисциплины.
 
Далее хотелось бы остановиться на двух вариантах сочетания рассмотренных методов ротации, совмещения и формирования кадрового резерва. Первый вариант используется в одной региональной сети супермаркетов. Дело в том, что розничная торговля характеризуется текучестью персонала. При этом ситуация, существующая сейчас в данной сфере, диктует свои условия — в супермаркете должны работать профессиональные сотрудники. В связи с этим возникает вопрос: «Как обеспечить стабильную общую профессиональную готовность персонала при вероятной текучести?» Существующие варианты решения данной проблемы будут рассмотрены ниже.
 
Создание замещающего резерва
 
Замещающий резерв — это определенное количество сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, способных заменить временно отсутствующих сотрудников, в том числе руководителей, в случае их невыхода на работу, болезни, отпуска или увольнения.
 
Способы формирования замещающего резерва:
 
■ Руководители супермаркетов создают группы для обучения каждой заявленной должности. Критерии для формирования групп одинаковы — заинтересованность самих сотрудников и определенный уровень их базовой подготовки. Например, проходить обучение на администратора может только заведующая секцией, а не продавец или товаровед.
■ Обучаясь в соответствующих группах, работники осваивают выполнение новых функций и обязанностей. Обучение проводится силами службы управления персоналом.
■ По окончании обучения сотрудники сдают зачет, на котором оценивается степень их готовности к замещению коллеги.
 
Результаты формирования замещающего резерва следующие:
 
■ Создание группы сотрудников, потенциально готовых в случае необходимости выполнять обязанности работников, занимающих более высокие должности.
■ Формирование группы работников, готовых занять вышестоящие должности при возникновении вакансии (готовый кадровый резерв). Практика показывает, что сотрудники из замещающего резерва, переведенные на вышестоящие должности, быстрее адаптируются и демонстрируют большую результативность по сравнению с коллегами, принятыми на аналогичные должности со стороны.
■ Соотнесение ожиданий и возможностей сотрудников, т. е. замещающий резерв дает шанс работнику попробовать себя на разных должностях. Так, периодически у персонала возникают следующие реакции: «Замещать могу, а перевода на должность не хочу». В данном случае сотрудник имеет полное право не только отказаться от назначения, но и не испытывать при этом угрызений совести, поскольку отрицательный результат — это тоже результат. Гораздо печальнее, когда подобным образом высказывается сотрудник, которого уже перевели на более высокую должность, на которого возложили определенные обязанности, а на его место нашли другого. В этом случае вернуть все назад сложнее.
 
Метод поиска кандидатов на замещение руководящей должности посредством системы наставничества
 
Данный метод используется в ресторанном комплексе. Дело в том, что ресторанный бизнес в небольшом городе — это замкнутая система. Эта замкнутость характерна для рынка труда — все друг друга знают, выбор кандидатов на руководящие должности крайне ограничен. В связи с этим возникает понимание того, что проще и эффективнее «вырастить» своих сотрудников до руководителей, чем найти со стороны. При этом ресторанный бизнес — это сфера профессиональной деятельности, в которой достаточно быстро происходит карьерный рост: официанты скоро становятся администраторами, администраторы — управляющими. Следовательно, для того чтобы сотрудники делали карьеру в рамках одной организации, необходимо привлекать наиболее успешных, профессиональных и стабильных работников к замещению вакантных руководящих должностей. Практика показывает, что данный подход особенно эффективен при поиске кандидатов на должность менеджера среднего звена.
 
Система наставничества в ресторане — это не только система обучения на рабочем месте, но и метод поиска перспективных сотрудников из числа наставников, с помощью которого осуществляется подготовка стажеров. Критерии зачисления сотрудника в наставники:
 
■ уровень профессионализма, определяемый посредством аттестаций и экспертной оценки;
■ умение обучать и организаторские способности: наставник может эффективно организовать учебный процесс и обеспечить достойный уровень подготовки стажера к работе;
■ заинтересованность в обучении: наставнику нравится это делать, следовательно, он выполняет поставленную задачу осознанно, а не в добровольно-принудительном порядке;
■ обладание авторитетом среди коллег.
 
Идея данного метода заключается в том, что успешный наставник — это не только профессиональный сотрудник, но и потенциально успешный руководитель. Данный вывод основан на том, что:
 
1) успешное обучение — это хорошо организованный процесс;
2) обучение — это одна из функций руководителя, выполняемая наряду с планированием, контролем и пр.
 
Очевидно, что наставничество как метод внутреннего рекрутинга даст свои результаты только при условии налаженной системы, в которой четко установлены процедуры оценки труда наставника. Хотелось бы рассказать еще об одном, по мнению автора, экстремальном методе поиска кандидатов: всем желающим предоставляется возможность три дня побыть руководителем. Достоинство данного метода можно описать следующей фразой: «Хотите проверить человека, дайте ему власть». За три дня могут отчетливо проявиться не только личностные особенности потенциального руководителя и его стиль управления, но и внутренние психологические проблемы. Следует отметить, что участвуют в таких экспериментах заинтересованные а, значит, мотивированные сотрудники. При этом чрезвычайно важно изначально регламентировать «степень свободы» участников, для того чтобы за три дня в организации не произошло необратимых изменений.
 
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. ОТБОР НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИХ КАНДИДАТОВ
 
Отбор кандидатов происходит в результате их оценки. Рассматривая методы поиска претендентов, мы частично коснулись процесса отбора, поэтому сейчас следует обобщить информацию о методах отбора и оценки кандидатов: большинство из них аналогичны тем, которые применяются при внешнем рекрутинге. Остановимся на некоторых их них.
 
Анализ документальных данных (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации и других биографических документов).
Проведение структурированного интервью по специально составленному вопроснику для выявления интересующих сведений(стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.).
Психологическое тестирование, которое позволяет оценить личностные и познавательные особенности, необходимые для профессиональной успешности сотрудника.
Профессиональное тестирование, которое помогает определить уровень владения знаниями, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.
Кейс-метод, при котором кандидату предлагается проанализировать ситуацию и предложить свое видение решения поставленной проблемы или развития ситуации. Использование данного метода позволяет оценить значимые компетенции, такие как поведение в группе, коммуникативные навыки, лидерские качества и пр.
 
Кроме того, хотелось бы упомянуть о специфических методах, которые применяются только в случае внутреннего рекрутинга.
 
Экспертная оценка, позволяющая собрать мнения о сотруднике и его рабочем поведении, опросив его руководителей, подчиненных и коллег (в настоящее время все большую популярность приобретает метод оценки «360°»).
Деловая игра, в результате которой моделируется поведение сотрудника в рабочих ситуациях, которые могут возникнуть в ходе его деятельности (чаще всего стрессовых и неопределенных).
Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, совещании, при неформальном общении и пр.).
Социометрия, позволяющая оценить структуру формальных и неформальных отношений внутри коллектива: группировок, лидеров, аутсайдеров. Очевидно, что сотрудник, который не воспринимается коллективом как профессионал и лидер, едва ли будет для них авторитетным руководителем.
Анализ результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества работы, показателей выполнения заданий подразделением за тот период, в течениекоторого оценивается деятельность руководителя, и пр.
 
Программа оценки и отбора кандидатов может включать в себя разное количество методов. В настоящее время все чаще используется такой метод активного подбора персонала, как ассесмент. Он является сочетанием перечисленных методов и обеспечивает более качественный и эффективный подбор сотрудников, чем стандартные. Основная идея ассесмента заключается в том, что кандидаты на определенную должность выполняют задания, соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности. Таким образом, предмет ассесмента — это формирование необходимого рабочего поведения.
 
При этом хороший ассесмент — это весьма затратное мероприятие, т. к. требует огромной подготовительной работы и высокой профессиональной квалификации проводящего. Результатом оценки является заключение или отчет, содержащий информацию о наиболее перспективных и интересных сотрудниках. На основании этих данных производится отбор подходящего кандидата на замещение вакантной должности.
 
ПЯТЫЙ ЭТАП. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КАНДИДАТУ
 
На данном этапе важно помнить, что, сделав предложение сотруднику, можно получить как его согласие, так и отказ. К этому необходимо относиться спокойно и с пониманием. Гораздо хуже, если сотрудник под оказанным на него давлением согласится занять должность, которая ему неинтересна или не по силам. В этом случае речь идет о риске потерять хорошего специалиста. Так, например, в ресторанном комплексе Вологды у руководства есть принципиальная позиция: не переводить официанта (даже очень профессионального) в бармены, т. к. можно не приобрести хорошего бармена, но потерять хорошего официанта. После того, как получено согласие кандидата, необходимо договориться о том, на каких условиях сотрудник будет переведен на новую должность, выполнение обязанностей какого характера будет ему поручено, когда планируется его выход на работу.