Эффективное делегирование полномочий

Этот простой на первый взгляд процесс требует соблюдения определенных условий. Итак, что же необходимо для успешного делегирования полномочий? Многочисленные источники характеризуют делегирование как процесс передачи (полномочий, функций); передачу определенной части прав и обязанностей вниз по иерархической лестнице, подразумевающую сохранение за делегировавшим лицом общей ответственности и контроля; передачу полномочий другому лицу, применяющуюся обычно как средство децентрализации управления.

 

Таким образом, можно дать наиболее общее определение данному процессу: делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности.

 

Успешное осуществление делегирования предполагает соблюдение следующих условий:

 

1) данный процесс должен быть двусторонним;

2) необходимо наличие у сторон ответственности и полномочий;

3) необходимо преодолеть специфические страхи и барьеры.

 

Двусторонность подразумевает наличие обратной связи. Если сотрудник, которому делегировали полномочия, не предоставляет никакой информации, подтверждающей прием полномочий и касающейся хода выполнения поставленной перед ним задачи, то следует признать, что процесс односторонний и задействован в нем только руководитель. Рассмотрим наиболее вероятные причины такой ситуации.

 

Сотрудник не понял / неправильно понял задачу. Данная проблема может быть связана с недостаточным опытом управления, неумением руководителя ставить перед подчиненными определенные задачи. Кроме того, задача может не соответствовать квалификации и специализации работника. Поскольку она не адаптируется под уровень егознаний и навыков, он понимает ее неверно или непонимает вообще. Зачастую сотрудник не решаетсяуточнить, правильно ли он понял задачу.Таким образом, в процессе делегирования необходимо как можно более четко ставить задачуи проверять, насколько верно она понята.

Отсутствие мотивации у работника / неправильный выбор мотиваторов. Еще на стадии собеседования HR-менеджерам необходимо оценить не только знания, навыки и опытработы кандидата, но и зоны его развития, определить ключевые мотиваторы кандидата и наличие у него установки на совершенствование. Для большинства людей характерна мотивация, обусловленная несколькими последовательными мотиваторами, успешно дополняющими друг друга. В течение всей жизни человека мотиваторы меняются вместе с самой личностью. На стадии собеседования необходимо выяснить следующее:

 

- имеется ли у кандидата мотивация на развитие;

- какие мотиваторы воздействуют на кандидата;

- как он представляет свое будущее профессиональное развитие;

- чего бы он хотел добиться в ближайшие несколько лет.

 

Получить такую информацию поможет использование методики проективных вопросов («Для чего люди ходят на работу?», «Зачем люди делают карьеру?», «Что стимулирует людей к эффективной работе?», «Каким должен быть карьерный рост сотрудника?», «Как должен развиваться сотрудник в компании?»). Суть данной методики заключается в том, что при ответе на указанные вопросы кандидат оценивает не себя, а других людей. Проанализировав ответы, мы сможем понять, нужны ли человеку карьера и развитие, что он понимает под этими словами, интересуют ли его в первую очередь деньги, статус, возможность принимать решения на высоком уровне или управлять людьми. Кроме того, при определении мотиваторов можно использовать методику кейс-интервью.

 

Следующим условием успешного делегирования является наличие ответственности и полномочий.  В числе основных ресурсов, используемых организацией, можно указать человеческие ресурсы (привлечение других сотрудников, контроль, постановка целей и задач), капитал, материалы, технологию (предоставление технологий) и информацию (доступ к информации и право ей распоряжаться). Отсутствие какого-либо из вышеперечисленных ресурсов может стать причиной того, что организация понесет значительные потери, цель не будет достигнута, а персонал будет демотивирован.

 

Ответственность сотрудника в процессе делегирования подразумевает в первую очередь его отношение, подход к работе, желание выполнять поручения. Он должен четко представлять, каким образом будут оцениваться достигнутые результаты, какое поощрение или наказание его ждет, каковы будут формы и методы контроля. Любая работа должна иметь адекватное ее сложности вознаграждение. Недоговоренность в подобного рода вопросах может стать причиной невыполнения (или частичного выполнения) поставленной задачи.

 

Еще одна причина, по которой могут возникнуть проблемы, — это наличие определенных препятствий и барьеров, мешающих руководителю передать подчиненному реальные полномочия, а следовательно, и ответственность за достижение цели.

 

Руководитель конкурирует со своими подчиненными. Этот барьер наиболее часто встречается в нашей стране. Подобную конкуренциюпорождают собственные амбиции руководителя.Необходимо понимать, что руководитель — нерядовой сотрудник, он должен выполнять управленческие задачи, добиваться целей организации, а результат его работы складывается из результатов всех подчиненных.

Руководитель действует по принципу «я это сделаю лучше, чем кто-то другой». Нежелание делегировать полномочия оправдывается тем,что руководитель должен быть уверен в качествевыполняемой работы. В основе такого поведениялежит стремление к позитивному максимальномурезультату. Однако подобная политика может отучить подчиненных от самостоятельности, инициативности и исполнительности, и руководитель должен это осознавать. Повысить качество выполняемой работы поможет четкая постановка задачи иподробное разъяснение работнику его действий входе выполнения поручения.

У руководителя отсутствуют навыки делегирования. Решить данную проблему поможет курс тренингов по менеджменту, принятиюуправленческих решений, которые напрямую направлены на формирование навыков делегирования.

Недоверие к подчиненным. Оно может быть вызвано предшествующим негативным опытом работы с конкретным сотрудником. Важную роль играют и личностные особенности руководителя. Ему необходимо осуществить правильную оценку каждого работника, коллектива в целом (как это сделать — предмет отдельного разговора). Такая оценка позволит с высокой вероятностью прогнозировать действия подчиненного, эффективно мотивировать его.

 

Боязнь риска. Риск понимается как действие наудачу, как возможная опасность, как действие, совершаемое в условиях неопределенности. Аналогично ситуации недоверия к подчиненным боязнь риска может быть вызвана личностными особенностями самого руководителя. Помимо этого, причиной может быть неправильный выбор методов, форм и средств контроля над подчиненными. При приеме на работу на должность руководителя HR-менеджеры должны оценивать управленческие навыки кандидатов. Кроме того, необходимо оценивать степень готовности потенциального руководителя к риску. Помимо проективного интервью, в оценке может помочь тест Шуберта.

 

Отсутствие способностей, необходимых для успешного руководства. Существует определенный набор управленческих знаний, уменийи навыков, необходимых руководителю для успешного выполнения своей деятельности. Наэтапе собеседования (при приеме на работу) необходимо выяснить, обладает ли кандидат компетенциями, которые определяются при составлении профиля должности.

 

 

Выше было сказано, что процесс делегирования полномочий в идеале должен быть двусторонним, следовательно, барьеры могут возникать не только у руководства, но и у подчиненных.

 

Сотрудник не желает браться за «чужую» работу. Это довольно распространенная ситуация, возникающая, как правило, в силу недостатков самой структуры компании. Сотрудники незнакомы с кругом своих обязанностей, не понимают, что сулит им выполнение дополнительнойработы, у них отсутствует мотивация. Исправитьтакое положение вещей помогут командообразующие тренинги, направленные на улучшение атмосферы в коллективе.

Боязнь ошибок. Ее испытывают прежде всего те сотрудники, которые привыкли выполнять работу на самом высоком уровне. Преодолеть этот страх помогут четкие, ясные критерии оценки работы персонала. Нужно донести до сотрудников мысль о том, что лучше пытаться что-то сделать, пусть даже совершая ошибки, чем сидеть сложа руки. Таких сотрудников нужно поощрять, хвалить за инициативность.

 

Некому поручить работу. Данную проблему, возникающую при нехватке кадров на предприятии, можно решить, сформировав кадровый резерв компании.

 

Боязнь критики. Как правило, такой страх уходит корнями в прошлый негативный опыт человека. Руководитель должен знать и уметь применять приемы эффективной критики. Он совершает ошибку, когда критикует сотрудника жестко и резко. Необходимо разъяснить работнику, что именно ему нужно развить или исправить в себе, и при этом сохранить (а по возможности и повысить) его мотивацию. Критика должна быть конкретной, направленной только на позитивные изменения в будущем. Критикуя, нужно отметить положительные качества работника, дать ему возможность высказаться по поводу сложившейся ситуации. Главное правило: можно критиковать только действия, но не самого человека.

 

Уход от ответственности. Суть данной проблемы выражают фразы типа «это не я», «я ни при чем». Нужно попытаться понять, чем вызвано такое поведение человека. Если это устойчивая и уже сложившаяся модель, легче с ним попрощаться.

 

1. Подготовка к делегированию. Первый этап — подготовительный. На данном этапе формулируются SMART-цели (так называемые «умные цели», от англ. smart — умный).

 

2. Получение обратной связи. На данном этапе каждый руководитель должен проверить, насколько верно понята работником поставленная перед ним задача, есть ли у него необходимые ресурсы, знает ли он, как их использовать. Основная цель — выяснить, мотивирован ли сотрудник на результат, будет ли он работать по максимуму.

 

3. Договоренность о критериях и способах оценки действий сотрудников. Необходимо выяснить, знает ли работник окритериях и способах оценки, о том, какими показателями характеризуется максимально положительный результат. Основная цель — планирование методов и форм контроля деятельностиподчиненного.

 

4. Управленческое общение.Данный этап является завершающим во всех переговорных процессах. Необходимо подвести вместе с работником итог, резюмировать процесс делегирования. Важно, чтобы в следующий раз работник знал схему своих действий, избегал допущенных ранее ошибок и был нацелен только на успех.

5. Завершение процесса делегирования.Ключевым моментом на данном этапе является мотивирование сотрудника (с помощью использования мотиваторов, речь о которых шла выше) на дальнейшее успешное решение поставленных задач.