Менеджер проекта — кто это?

В тех случаях, когда должность «менеджер проекта» интегрируется в структуру организации, можно с уверенностью утверждать, что компания на самом деле уделяет серьезное внимание собственному развитию.

 

На данного сотрудника, как правило, возлагаются такие обязанности: идентификация задач и целей проекта, конкретизация требований к конечному продукту, производство его в утвержденные сроки и в границах утвержденного бюджета, управление необходимыми процессами при соблюдении корпоративных стандартов управления проектами и т. д.

 

Обязанности менеджера проекта в рамках одной компании не будут меняться, если функция эта формализована. Могут различаться лишь разрабатываемые проекты, их масштабы и комплектация команд, которые над ними трудятся. Если на предприятии имеются некие корпоративные стандарты системы управления проектами, то они должны содержать весь перечень определенных функций менеджера. Если же подобных стандартов не имеется, то обязанности могут иметь различия в зависимости от направлений деятельности данного конкретного специалиста.

 

 

Нередко руководство компаний недостаточно четко представляет разницу между проектным и операционным управлением, что может негативно сказаться на принятии решения о назначении менеджера проекта. Различия в данном вопросе касаются таких областей: период, характер и условия работы, свойства получаемого результата, доступность необходимых ресурсов.

 

 

1. Проект всегда должен иметь цель, очерченную таким образом, чтобы каждая из заинтересованных сторон однозначно трактовала ее и имела представление о результате всего проекта еще до его старта.

 

2. Проект, как правило, планируется на некий ограниченный период (иногда короткий, а в некоторых случаях и достаточно продолжительный), он не подразумевает возобновления работ после их окончания (в противном случае либо необходим долговременный операционный цикл, либо данный проект не был грамотным образом спланирован).

 

3. Полученный по завершении проекта результат должен обладать ранее не существовавшими, уникальными свойствами, либо его производство протекает в условиях, отличных от тех, в которых проводится обычная, повседневная работа подразделений предприятия.

 

4. Ресурсы, необходимые для данного проекта (в том числе и временные) ограничены, и степень их доступности в состоянии существенно влиять не только на развитие самого проекта, но и в немалой степени на его конечный результат.

 

Если не выполнено хотя бы одно из вышеперечисленных условий, то называть ведущуюся деятельность проектной не совсем корректно.

 

Должность «менеджер проекта» становится модной не только в плане отдельных специалистов, но и для целых компаний. Возведя в ранг непременных ограничения по времени исполнения, проектной начали называть любую деятельность по достижению поставленной цели с утвержденными заранее сроками. Соответственно конкретных исполнителей (даже не руководителей) подобных задач стали именовать менеджерами проектов. К примеру, сегодня можно столкнуться с «менеджером проекта по анкетированию», «менеджером проекта по закупке комплектующих». Это естественно всего лишь дань моде и с реальной работой менеджера проекта не имеет абсолютно ничего общего.

 

Например, хлебозавод планирует запуск нового потребительского продукта — печенья. Мастера цеха, в котором будет выпекаться это самое печенье, руководство назначает менеджером проекта, на деле же он по-прежнему занимается своей повседневной операционной деятельностью. По сути дела мы сталкиваемся с обычным переименованием должности с целью подчеркивания значимости данного участка работ.

 

В то же время, как свидетельствует практика, операционный менеджер без специального обучения и опыта управления проектами чаще всего не годится для деятельности, которой по определению занимается менеджер проекта. Такой человек нацелен не на конечный результат, а лишь на поддержание текущей деятельности; в этом случае необходим больше опыт администрирования, а вовсе не управления командой.

 

Нередко начальник отдела или цеха склоняется к авторитарному стилю руководства: отдавая распоряжения, он игнорирует мнение подчиненных по улучшению работы, не принимает во внимание их суждения относительно собственной персоны. Подобный подход категорически неприемлем для проектной деятельности, так как здесь достаточно сложно описать однозначно все процессы и пути достижения конечного результата, и от членов команды требуется значительный элемент творчества. Чтобы создать условия для его проявления, менеджеру жизненно необходимо сформировать группу единомышленников, помимо этого, ему наоборот необходимо стимулировать внесение сотрудниками предложений, которые были бы направлены на максимально качественное выполнение поставленной задачи и оптимальное достижение конечного результата.

 

Работников в проектную группу выбирают чаще всего из числа опытных профессионалов в каких-либо конкретных областях, имеющих отношение к успешной реализации данного проекта. «Няньку» в команде они не потерпят, как не допустят и, напротив, деспотического к себе отношения со стороны непосредственного руководителя. В этом случае команда составляется для совместной деятельности на ограниченный срок, и времени на разрешение вероятных конфликтов у нее практически нет. Чтобы сформировать и эффективно руководить сплоченной командой единомышленников, менеджеру проекта необходимо придерживаться стиля некоего «демократичного лидера», который будет способствовать тому, что каждый из участников проявит в полной мере свои умения и знания, сохраняя вместе с тем движение всей группы в направлении конечных целей проекта.

 

 

В любой профессии имеется типичный набор проблем, хорошо изученный специалистами по управлению персоналом. Если же сосредоточиться на сложностях в работе конкретно менеджера проекта, то их может наглядно охарактеризовать следующий факт. Около 80% времени этого сотрудника будут занимать коммуникативные функции:

 

 

Основная сложность при этом — добиться рационального сочетания соответствующих профессиональных и личностных качеств. Успешное выполнение этой части деятельности — залог того, что оставшиеся 20% времени также не пропадут впустую.

 

 

Менеджер проекта — должность универсальная. Залог его успеха — это знания и опыт в таких областях как управление контрактами, руководство персоналом, управление финансами, поставками, различными рисками, качеством, а также многое другое. В то же время, будучи даже выраженным лидером по натуре, менеджер проекта не сможет привести свою команду к позитивным результатам без использования самых современных методов коммуникации.

 

Не следует ожидать, что без должного опыта подобному человеку реально сразу реализовать серьезный проект. Однако менее значимые проекты, задачи и цели которых не выходят за пределы отдельной специализации (к примеру, научное исследование по отдельно взятому направлению, настройка некоего программного обеспечения, строительство дома и т. п.), вполне реально выполнять, набираясь постепенно опыта в управлении. В этом случае на первое место выйдут профессиональные познания в соответствующей области.

 

Еще одна из крайностей в представлении о должности «менеджер проекта» находится в плоскости образования.

 

Возьмем, к примеру, область строительства. С одной стороны, многие инженерно-строительные ВУЗы готовят таких специалистов, и при этом выпускники обладают профессиональными знаниями по управлению проектами. Но эти знания касаются лишь проектов конкретного типа, в данном случае лишь строительных, тогда как проекты могут существенно различаться.

 

И хотя обязанности руководителей практически одинаковы, в данных ВУЗах получают знания исключительно строительного направления. Отстаивать универсальность подобного образования не приходится. С другой стороны, разнообразные курсы по управлению проектами нередко искажают само представление о подобной деятельности, так как зачастую проводятся профессиональными тренерами (которые являются специалистами в области управления персоналом или даже психологии), а не непосредственно менеджерами проектов. Лишь курсы в учебных центрах, которые авторизованы международными ассоциациями в сфере управления проектами, могут давать необходимые знания в подобной сфере.

 

Считается, что идеальный на сегодняшний день менеджер проекта — это в первую очередь харизматичный лидер, способный повести за собой подконтрольную группу и достигнуть успешного результата. Людей такого типа достаточно немного. В силу этого необходимо непрерывно развивать и другие качества. Способность принимать решения и нести ответственность за них, коммуникабельность, дипломатичность при согласовании сложных вопросов и поиске компромисса, умение оперативно (как правило, в предельно сжатые сроки) управляться с большими объемами информации, организовывать контроль выполнения поставленных предварительно задач, а также развитые навыки планирования собственного времени, терпение — вот далеко не исчерпывающий перечень качеств грамотного, профессионального менеджера проектов.

 

Стоит выделить и такие характеристики, как обучаемость и освоение новых направлений, стремление к передаче собственного опыта другим специалистам и коллегам по работе, а также умение четко и ясно излагать свои мысли. Это особенно необходимо, поскольку является залогом корректности в постановке заданий и общении со всеми участниками проекта.