Кайдзен – философия успешного бизнеса

На первый взгляд истории про кайдзен могут напоминать сюжеты из жизни ударников коммунистического труда. Но это лишь поверхностное сходство, не имеющее отношения к логике двух явлений. Во что бы ни стало перевыполнить норму – с точки зрения кайдзен – идея изначально чуждая и вредная. И, конечно, говорить о какой бы то ни было ориентации на рынок в эпоху советской индустриализации не приходится – перепроизводство на том этапе едва ли могло стать серьезной проблемой. Другое дело – послевоенная Япония, где Toyota и другие крупные компании, столкнувшись с экономическим кризисом, осознали, что не в состоянии реализовать скопившиеся у них огромные запасы готовой продукции. Некоторым из них в тот момент стала понятна вполне очевидная истина о том, что только спрос и рынок могут указать, что и в каком количестве стоит производить. Впрочем, как утверждает господин Имаи, большинству эта истина недоступна до сих пор.

 

Одна из составляющих кайдзен – концепция market-in – говорит о необходимости встать на место потребителя, понять, что ему от вас нужно, и действовать с позиций рынка. Поняв, что от вас хочет потребитель, вы должны будете перевести это понимание в категории качества, затрат и своевременности поставки. Ориентация на потребителя, в конечном счете, должна реализоваться во внедрении на производстве системы «точно вовремя» (just-in-time). Суть ее в том, что на каждый последующий этап производства (который рассматривается как потребитель по отношению к предыдущему этапу) поставляется столько изделий, сколько ему нужно, и тогда, когда они потребовались. Цепочка, по которой движется изделие, замкнута на конечного потребителя, и движение изделий по ней определяется его запросами («вытягивающее производство»). Такая система позволяет минимизировать запасы. Производство гибко реагирует на сбои и изменения спроса.

 

В отличие от традиционного менеджмента, ориентированного на результат, Кайдзен значительное внимание уделяет процессам, их совершенствованию и отладке. У менеджмента есть две основные функции – совершенствование и поддержание существующих в компании стандартов. При этом чем выше уровень менеджера, тем больше он занимается вопросами совершенствования. Но даже рабочие, стоящие в самом низу организационной иерархии, могут быть причастными к совершенствованию процессов.

 

Участие каждого сотрудника реализуется через систему подачи предложений и неформальные рабочие группы (кружки качества). Ключевые аспекты бизнеса, об улучшении которых идет речь в кайдзен, – это качество, затраты и поставка. Эти категории кроссфункциональны, то есть имеют отношение к работе всех подразделений компании. И менеджеры в любых отделах должны стремиться к их улучшению.

 

При этом качество – первоочередная цель для кайдзен. Даже в случае привлекательной цены и удобных условий поставки некачественный товар вряд ли будет конкурентоспособным. Потребитель не должен получить некачественный, дефектный продукт, вне зависимости от того, идет ли речь о внешнем или о внутреннем потребителе (передача продукта от одного процесса к другому в цепочке производства). Один из основных принципов кайдзен – нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап.

 

Качество для Имаи – это в первую очередь качество людей. С их подготовки, развития и непрерывного совершенствования начинается реализация кайдзен в компании. Люди учатся по-новому относиться к проблемам: не прячутся от них, а радуются им, ведь каждая проблема – это возможность для совершенствования и сигнал о том, что в компании что-то происходит не так, как нужно. Все позитивные достижения должны быть непременно стандартизированы, чтобы в дальнейшем не допустить их потери и возврата назад. Стандартизация – важнейшее понятие для современного менеджмента, повсюду на успешных предприятиях мы сталкиваемся с той или иной степенью стандартизации процессов.

 

Несмотря на то что сторонники идей кайдзен уверены: в системе нет ничего специфически японского, применять ее можно в любой стране и в любой компании, рискнем предположить, что ряд условий создает дополнительные трудности для применения кайдзен в России. Многим отраслям по-прежнему не хватает стабильности. Многие рынки не развиты, далеки от насыщения. Нередки изменения в составе руководства и собственников компании. Настрой собственников на выгодную продажу своего бизнеса, как только представится такая возможность, также едва ли благоприятствует тому, чтобы затевать столь глубокие и постепенные преобразования.

 

Однако все же есть надежда на то, что у кайдзен в России будет большое будущее. Имаи – настоящий энтузиаст своей концепции. Первое, чем заинтересовался гуру менеджмента, прилетев в Москву, – организация паспортного контроля в аэропорту Шереметьево. «Так много муды, сплошная муда», – сокрушался он, понаблюдав со стороны за работой сотрудников аэропорта. То, что с кайдзен у нас пока не все в порядке, наблюдательному человеку объяснять не надо. Проведя полчаса в отделении крупного банка в попытках совершить ерундовую операцию, потратив несколько дней на получение какой-нибудь справки в государственном учреждении, столкнувшись с необходимостью отремонтировать автомобиль в автосервисе или посетив магазин бытовой техники, хочется сказать их руководителям: «Господа, спуститесь с небес, зайдите в гемба и посмотрите, что там происходит, как организована работа, чем заняты ваши подчиненные».

 

Вся надежда на то, что рано или поздно их заставит это сделать растущая конкуренция. Вот только в госуправлении такое произойдет едва ли: здесь с конкуренцией, да и со здравым смыслом дела обстоят особенно скверно.