Стоит ли привлекать сотрудников в решение стратегических вопросов компании

Практика показывает, что чем больше людей участвует в стратегическом планировании,  тем выше будут риски снижения качества принимаемых решений, так как будет больше согласований, больше компромиссов и т.д.

 

Да и сам процесс не будет намного сложнее и дольше происходить.

 

В том случае, если вдруг принятое решение не будет согласованно всеми, то тогда уж точно появятся обиженные, которые будут причитать на тяжелую судьбу и постоянно спрашивать, для чего их тогда позвали, если их мнение все равно не учитывали?

 

Основной причиной этого является изначальная разница в позициях, то есть иными словами, когда кроме самого руководителя более никто на фирме ситуацию в целом не видит, пусть даже если он и участвовал буквально во всех обсуждениях  и полностью владеет всей нужной информацией.

 

Также не менее очевидно, что решение некоторых обсуждаемых вопросов, таких, к примеру, как продажа бизнеса, слияние или закрытие фирмы чреваты для конкретных руководителей очень серьезными последствиями. А потому и их вовлечение в принятие подобного рода решений может быть просто неконструктивно.

 

С другой стороны, эксперты и кадровики уверенны, что в выработку стратегии персонал вовлекать не просто можно, но и нужно, разве что, подходить к организации самого процесса необходимо очень и очень аккуратно.

 

Ну, во-первых, для начала надо правильно определить круг участников будущих сессий или стратегических совещаний. Самый адекватный подход к этому – это когда в принятии концептуальных решений принимают участие не более 10 человек и исключительно топ-менеджеры.

 

Далее, чтобы провести детализацию уже сформулированной концепции, стоит привлечь к процессу более широкий круг участников – это могут быть уже и начальники отделов, и руководители подразделений, которые трудятся над вопросом, как стратегические приоритеты компании можно превратить в какие-то конкретные планы. Этих участников процесса может быть от 50 до 70 человек.

 

Во-вторых, также четко заранее определите правила Вашей игры и как можно доступнее и четче донесите их до всех участников стратегического процесса. Есть такие фирмы, где решение никто не примет до тех пор, пока все ключевые лица с ним не согласятся.

 

Есть еще и такой вариант, когда люди что-то обсуждают, ну а потом окончательное решение уже принимает генеральный.

 

Хотя, есть множество иных вариантов… К примеру, можно участников распределить на тех, кто имеет право совещаться и на тех, кто имеет право голосовать.

 

Все эти способы вполне даже имеют место быть, и самое главное, чтобы их принципы были разъяснены заранее всем участникам, а после этого еще и четко соблюдались.

 

К примеру, если Вы подумали и все же решили  вовлечь свой персонал в разработку стратегии, то доведите начатое дело до конца и, что самое главное, слушайте и учитывайте мнение своих подчиненных.

 

Пусть даже была договоренность, что окончательное решение все же будет приниматься единолично, то учитывать все высказанные мнения просто обязательно, а иначе это может нанести намного больше вреда, если бы вообще никто не привлекался.

 

Если среди подчиненных есть неконструктивные люди, то тогда их лучше вообще не вовлекать в весь этот процесс.

 

Также не меньше вреда приносить и остановка задумки на полпути до цели. И, кстати, совершенно не важно, по какой именно причине это происходит – какие-то организационные вопросы Вас подтолкнули к этой мысли или же Вы уверились в том, что Ваши подчиненные совершенно ничего не понимают и все то, о чем они говорят, полнейший бред и никакого толку от этого всего не будет а только лишь время зря потрачено будет, - Вы все равно  очень сильно демотивируете этих людей своими действиями. В будущем, при необходимости, если таковая возникнет, у Вас просто не получиться вовлечь их в процесс и вывести на откровенный, конструктивный разговор…

 

В общем, решать только Вам и исключительно Вам, нужно ли ввязываться в это все или не стоит все же даже начинать связываться!