Теория Герцберга как источник дополнительных факторов мотивации продажников
23 фев 2011
• мотивационные — факторы, непосредственно влияющие на стремление сотрудника добиваться больших результатов (успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста).
Однако стоит учитывать, что во время создания теории (конец 1950-х годов) практически не существовало переменной части оплаты труда, которую мы сейчас называем премией или бонусом, таким образом, заработок был синонимом оклада. Если же для сотрудника материальный фактор значим, то переменная часть оплаты труда определенно попадет в мотивационные факторы. Как же применяется теория Герцберга при формировании подходов к системе мотивации торгового персонала? Она позволяет сделать два заключения.
• Гигиенические факторы влияют скорее на привлечение и удержание, нежели на стремление сотрудника добиваться больших результатов. Следовательно, в зависимости от стратегии и тактики, мы принимаем решение о том, в развитие каких факторов вкладывать больше средств. Но главное не это.
• У нас есть прекрасная возможность связать гигиенические факторы с мотивациями, тем самым существенно увеличить КПД мотивационного воздействия на сотрудников.
Далее представлено несколько советов, основанных на опыте некоторых компаний, успешно работающих на территории России.
1. У торговых представителей есть служебные машины. Соответственно, периодически происходит их плановая замена на новые или улучшенные. Такую замену можно произвести всем одновременно, можно — в случайном или алфавитном порядке, а можно привязать замену автомобиля к успехам сотрудника (выполнение плана продаж, прибыли, соблюдение стандартов мерчандайзинга — к тому, что для Вас наиболее важно). Таким образом, Вы сможете связать гигиенический фактор (условия работы) с мотивацией (признание и одобрение результатов работы).
2. Нередко компании (правда, пока больше западные) в качестве поощрения приглашают лучших сотрудников на обед/ужин с руководителем или руководителями. Таким образом связываются факторы «межличностные отношения» и «успех».
На практике теория Герцберга может дать следующие решения:
1. Очередность замены любой техники (машины, мобильные телефоны, компьютеры и подобное) в зависимости от результатов, успешности.
2. Право первым выбрать время в графике отпусков (если Вы не можете всем предоставить отпуск в удобное время).
3. Право выбора графика/сменности (в условиях «плавающих» выходных или утренней/вечерней занятости).
4. Право выбора территории (актуально для больших городов с дальними расстояниями при условии, что территории равные по емкости рынка или статусу клиентов).
5. Право получить более гибкий график, сдвигать время начала/окончания работы (если это позволяет бизнес).
6. Снижение контроля, упрощение системы отчетности (например, при определенном перевыполнении плана сотрудник получает право отчитываться по упрощенной форме, другой вариант — отчетность только по результатам).
7. Переходящее удобное место парковки, которое получает лучший по итогам месяца торговый представитель.
8. Если машиной пользуются несколько человек, то приоритет в очереди на машину.
9. Лучшая команда/подразделение получает возможность совместного досуга за счет компании.
10. Обед/ужин с руководством при определенных успехах (разумеется, это возможно только при определенном уровне демократичности в компании, иначе эффект будет обратным).
11. Предоставление отдельного мерчандайзера за достигнутые успехи (что, кстати, практикуют многие компании — наиболее успешному по итогам месяца торговому представителю выделяют мерчандайзера, что снимает с него рутинную часть работы).
Обратите внимание, что большая часть решений но теории Герцберга не предполагает вообще никаких дополнительных затрат (оборудование Вы все равно меняете, территорию и график работы распределяете), а оставшаяся часть — малобюджетна. Подумайте, что из предложенного Вы сможете применить, а возможно, и привнести еще что-то свое.
Примерно в середине XX века Фредерик Герцберг создал свою теорию удовлетворенности трудом, основанную на изучении факторов удовлетворенности сотрудников одного из предприятий. Его неоценимый вклад в развитие подходов к мотивации состоит в том, что он разграничил два вида факторов:
• гигиенические — то, что влияет на повышение или снижение удовлетворенности местом работы, но не влияет кардинальным образом на стремление сотрудника увеличивать результативность (политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля над работой);
• мотивационные — факторы, непосредственно влияющие на стремление сотрудника добиваться больших результатов (успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста).
Однако стоит учитывать, что во время создания теории (конец 1950-х годов) практически не существовало переменной части оплаты труда, которую мы сейчас называем премией или бонусом, таким образом, заработок был синонимом оклада. Если же для сотрудника материальный фактор значим, то переменная часть оплаты труда определенно попадет в мотивационные факторы. Как же применяется теория Герцберга при формировании подходов к системе мотивации торгового персонала? Она позволяет сделать два заключения.
• Гигиенические факторы влияют скорее на привлечение и удержание, нежели на стремление сотрудника добиваться больших результатов. Следовательно, в зависимости от стратегии и тактики, мы принимаем решение о том, в развитие каких факторов вкладывать больше средств. Но главное не это.
• У нас есть прекрасная возможность связать гигиенические факторы с мотивациями, тем самым существенно увеличить КПД мотивационного воздействия на сотрудников.
Далее представлено несколько советов, основанных на опыте некоторых компаний, успешно работающих на территории России.
1. У торговых представителей есть служебные машины. Соответственно, периодически происходит их плановая замена на новые или улучшенные. Такую замену можно произвести всем одновременно, можно — в случайном или алфавитном порядке, а можно привязать замену автомобиля к успехам сотрудника (выполнение плана продаж, прибыли, соблюдение стандартов мерчандайзинга — к тому, что для Вас наиболее важно). Таким образом, Вы сможете связать гигиенический фактор (условия работы) с мотивацией (признание и одобрение результатов работы).
2. Нередко компании (правда, пока больше западные) в качестве поощрения приглашают лучших сотрудников на обед/ужин с руководителем или руководителями. Таким образом связываются факторы «межличностные отношения» и «успех».
На практике теория Герцберга может дать следующие решения:
1. Очередность замены любой техники (машины, мобильные телефоны, компьютеры и подобное) в зависимости от результатов, успешности.
2. Право первым выбрать время в графике отпусков (если Вы не можете всем предоставить отпуск в удобное время).
3. Право выбора графика/сменности (в условиях «плавающих» выходных или утренней/вечерней занятости).
4. Право выбора территории (актуально для больших городов с дальними расстояниями при условии, что территории равные по емкости рынка или статусу клиентов).
5. Право получить более гибкий график, сдвигать время начала/окончания работы (если это позволяет бизнес).
6. Снижение контроля, упрощение системы отчетности (например, при определенном перевыполнении плана сотрудник получает право отчитываться по упрощенной форме, другой вариант — отчетность только по результатам).
7. Переходящее удобное место парковки, которое получает лучший по итогам месяца торговый представитель.
8. Если машиной пользуются несколько человек, то приоритет в очереди на машину.
9. Лучшая команда/подразделение получает возможность совместного досуга за счет компании.
10. Обед/ужин с руководством при определенных успехах (разумеется, это возможно только при определенном уровне демократичности в компании, иначе эффект будет обратным).
11. Предоставление отдельного мерчандайзера за достигнутые успехи (что, кстати, практикуют многие компании — наиболее успешному по итогам месяца торговому представителю выделяют мерчандайзера, что снимает с него рутинную часть работы).
Обратите внимание, что большая часть решений но теории Герцберга не предполагает вообще никаких дополнительных затрат (оборудование Вы все равно меняете, территорию и график работы распределяете), а оставшаяся часть — малобюджетна. Подумайте, что из предложенного Вы сможете применить, а возможно, и привнести еще что-то свое.
Обсуждение: