В споре рождается истина?
06 мар 2011
Известное утверждение «в споре рождается истина» само по себе истиной не является. Чтобы добиться положительного результата переговоров, споров нужно избегать — даже если у сторон имеются разногласия. Как часто менеджер по персоналу проводит переговоры? Практически каждый день! В своей повседневной работе эйчар вступает в переговоры:
- с руководством - при заполнении заявки на подбор сотрудников, отчитываясь о проделанной работе, получая очередное задание;
- с кандидатами - на собеседовании, при введении в должность, на всем этапе адаптации, оценки сотрудника;
- с коллегами - во время совместной работы, обмениваясь опытом, оказывая помощь;
- с подчиненными — передавая свои знания, контролируя результаты.
Очень важно не допускать споров. Это понятно, но как это сделать практически? Рассмотрим ситуацию, когда спор только зарождается: какие условия этому способствуют? Чаще всего - различие в знаниях и жизненном опыте, неумение понимать свои и чужие эмоции, недостаток навыков самоконтроля, неумение удерживать «перспективу» и оценивать последствия своих поступков...
Рассмотрим примеры рабочих ситуаций из жизни эйчара:
I. - Не будем хвастаться, кто, сколько и каких интервью провел. - Я тоже знаю, о чем я говорю, поверьте! Я не совершаю никакой ошибки при подаче объявления!
II. - Мне нужно разработать мотивацию для программистов, причем о контроле, взысканиях и прочих наказаниях не может быть и речи!.. - Насчет «не говорить с айтишниками о дисциплине» - категорически не согласна... Они такие же сотрудники, как и все остальные. Почему с бухгалтерами никто не нянчится, а программистам — отдельная программа мотивации, да еще с «пряниками»?
Большинство этих переговоров, скорее всего, закончатся взаимными обидами, недовольством и разногласиями... Что можно сделать, чтобы не вспыхнул губительный для отношений спор? Думаю, всем нам не помешает рабочий инструмент для того, чтобы
1) научиться вовремя распознавать начало спора и 2) «технично» уходить от него. Поэтому предлагаю пошаговый алгоритм ухода от спора.
1) научиться вовремя распознавать начало спора и 2) «технично» уходить от него. Поэтому предлагаю пошаговый алгоритм ухода от спора.
Шаг 1. В конфликтной ситуации первое, что нужно сделать, - согласиться с собеседником, приняв его эмоции. (Глупо убеждать человека «да не из-за чего тут кипятиться», когда он вышел из равновесия: он уже испытывает эмоции.) В этом случае наш оппонент
нередко опускает «руки с кулаками», поднятыми еще минуту назад, — для наступления/защиты своих интересов.
нередко опускает «руки с кулаками», поднятыми еще минуту назад, — для наступления/защиты своих интересов.
Шаг 2. Далее - «правильно» строим фразы: не следует употреблять в своей речи «противительных» (так их филологи называют) конструкций. Мы часто используем оборот «да, я согласен, но...». А ведь союз «но» недаром называется противительным! Он подчеркивает противопоставление Ваших с собеседником слов, точек зрения, мнений, фактов... Когда в диалоге один человек говорит «но», второй слышит возражение:
- Да, я с Вами согласен, но... (но вообще-то я с Вами не согласен, и сейчас начну приводить контраргументы).
- Да, я Вас уважаю, но... (но вообще-то есть в Вас то, что я не уважаю, и сейчас начну об этом говорить!).
- Да, я Вам верю, но... (но вообще-то я Вам не совсем верю, и сейчас начну говорить о своих сомнениях).
Учитывая силу вызываемой в ответ - негативной! - эмоциональной реакции, противительный союз «но» можно считать «убийцей» всего высказанного ранее позитива. Как реагирует собеседник, когда на него обрушивается такой «удар»? «Рано я опустил «руки с кулаками», он со мной НЕ согласен. К бою!» — и наш собеседник опять встал в «боевую стойку». А много ли информации можно донести до собеседника, который планирует «атаку» или стоит «в глухой обороне»?
Какой у нас есть выход из «глухого угла»? Нужно убрать из речи «но», построив фразу таким образом, чтобы в ней звучало приглашение «посмотреть с другой стороны».
Сравним:
- Да я с Вами согласен, возможны и такие варианты. Теперь давайте посмотрим с другой стороны...
- Да, я с Вами согласен, я тоже так раньше думал, а потом увидел (понял, узнал), что...
- Да я с Вами согласен, 15 тыс. — это большая сумма, и ее имеет смысл платить, когда Вы получаете...
Теперь собеседник готов принимать нашу информацию.
Очень важно также соглашаться с фактами, но игнорировать их интерпретацию, оценку. Разумеется, самому при этом тоже следует исключить из своей речи оценочные суждения, оперируя только конкретными данными. Например, как менеджер мог бы поговорить с клиентом:
Клиент: «Машина с товаром опоздала на три часа (факт). Вы просто необязательный, ненадежный поставщик, Вам лишь бы денег «срубить»! (Оценочная характеристика.)
Менеджер: «Да, я согласен с Вами, наша машина задержалась в пути (факт). Давайте посмотрим, что можно сделать (игнорирование оценочной характеристики). Я предлагаю...»
Или HR-менеджер с начальником склада:
Начальник склада: «Нам грузчики нужны были еще вчера (факт). Чем Вы там занимаетесь?! Баклуши бьете?! Завтра, если не будет грузчиков, Вы сами пойдете разгружать! Хоть какая-то польза от Вас будет!» (Оценочная характеристика.)
HR-менеджер: «Да, я согласен с Вами, мы еще не подобрали грузчиков по Вашей заявке (факт). Эти вакансии можно быстро закрыть первыми попавшимися соискателями. В то же время очень важно, чтобы эти люди не воровали, относились к работе ответственно и приходили в компанию надолго, а не на месяц-два. Поэтому и дальше нужно придерживаться утвержденных критериев отбора». (Игнорирование оценочной характеристики.)
Шаг 3. И наконец, завершаем диалог тем, что сообщаем собеседнику нашу информацию (рассказываем о своей позиции, о товаре и услугах и т. д.). Очень важно переходить к информирующей части только после того, как «погасили» негатив и перешли к конструктивной фазе переговоров.
Техника ухода от спора может пригодиться HR-менеджерам в самых разных ситуациях, при общении:
- с руководителем, коллегами, подчиненными (и вообще — со всеми окружающими людьми);
- с кандидатом на собеседовании (например, можно спровоцировать человека на спор, чтобы определить степень его конфликтности, умение уходить от спора);
- с участниками внутренних тренингов - в роли тренера.
Чтобы на работе эйчары создавали атмосферу дружелюбия и были примером в общении с людьми, важно использовать эту технику на практике.
Обсуждение: