«Звездные войны» и кадровая политика на предприятиях и в организациях

Если рассматривать деятельность в рамках общества и с позиций полезности для человека, то она невозможна без участия самого человека в качестве как генератора идей, добытчика и производителя, так и потребителя произведенной продукции и оказанных услуг. По этой причине актуальной становится задача подбора кадров, обладающих необходимой совокупностью образования, знаний, квалификации и компетентности, опыта работы и ряда других факторов. По мере развития человеческого общества в целом, роста числа опытных, образованных и квалифицированных людей, а также возникающих перед человечеством новых задач требования к работникам непрерывно растут. Темпы научно-технического прогресса в обществе в целом, и особенно в ведущих развитых странах, сегодня как никогда высоки и по скорости происходящих в мире общественно значимых изменений возрастают в геометрической прогрессии. В значительной степени это связано с процессами глобализации, в том числе и в области информатизации, в первую очередь благодаря повсеместному наличию Интернета и возможности получать через него практически любую информацию.

 

Каждая эпоха формирует свои требования к квалификации кадров (человеческих ресурсов). В любой период можно выделить наиболее востребованные компетенции, практические навыки и образование людей, создающих то уникальное сочетание способностей (по планированию, координированию, а также организаторских, управленческих, контролирующих, исполнительских, мотивационных и др.) к выполнению определенных функций и решению задач, которое выделяет их обладателей из числа себе подобных и переводит в разряд особо ценных — так называемой элиты, или «звезд». В зависимости от эпохи помимо специальных (профессиональных) качеств от «звезд» требуются определенные черты характера, в частности такие, как совесть, нравственность, а для «звезд»-руководителей — еще и способность приносить кого-то «в жертву» во имя целей общины (организации) и использовать хорошо известный принцип руководства «разделяй и властвуй» (divide et impera) и многие другие.

 

Во все времена «звезды» были и остаются востребованными, хотя, конечно, не всем претендентам в силу различных обстоятельств (политических, социальных, личностных и др.) удается достичь вершин и взойти на свой олимп. Те же, кто преуспел в этом, должны своими действиями постоянно подтверждать окружающим свое право называться «звездой» и пользоваться заслуженным почетом и уважением. Можно спросить: почему и для чего каждой «звезде» приходится это делать? Уверен, что для каждого читателя ответ очевиден: из-за стремления к самореализации и удовлетворению своих потребностей, конкуренции и естественного отбора, т.е. тех факторов, которые лежат в основе эволюции существующего мира и в соответствии с которыми выявляется победитель, становящийся «звездой». Победитель же может быть выявлен как в честной конкуренции, так и в бесчестной борьбе. С подобными примерами каждый из нас постоянно встречается на протяжении всей своей жизни. В каждом человеке заложен «звездный» потенциал, нужно лишь правильно выбрать нишу.

 

Чем же хороши «звезды»? Что является определяющим для победы в сражениях в прямом или переносном смысле слова? Самый красивый, самый сильный, самый умный, самый меткий, самый быстрый, самый сообразительный, самый большой и самый маленький — продолжать можно долго, однако жизнь нам наглядно демонстрирует, что не всегда «самый-самый» является лучшим в тех или иных обстоятельствах. Всегда ли побеждает сильнейший? Нет. Не всегда самый сильный в прямом смысле слова одерживает победу. Многое решают обстоятельства и «его величество случай».

 

Есть такая поговорка: «Лучше быть большой рыбой в маленьком пруду, чем маленькой рыбой в большом пруду», поэтому не всегда следует искать вдали свое «место под солнцем». Сначала лучше осмотреться вокруг там, где каждый из нас находится в данный момент, и только после этого задумываться о целесообразности дальнего поиска. У каждого человека есть не только предел мечтаний, но и предел компетентности, и по мере карьерного роста человек, с одной стороны, постепенно приближается к этому пределу, а с другой стороны, за счет постоянного повышения образования и опыта работы может увеличивать этот предел, тем самым сохраняя потенциал и конкурентные преимущества перед другими сотрудниками, т.е. становясь «звездой».

 

Возникает вопрос: а можно ли обойтись вообще без «звезд»? Сразу оговоримся: неважно, как назвать лидера (организатора, специалиста и др.) — «звездой» или «рабочей лошадкой». Человек привык характеризовать себя и других потому, как они зарекомендовали себя в общении и работе, и в соответствии с этими характеристиками давать им неформальные «звания». Однако необходимость наличия лидеров в любой рабочей команде — это аксиома, базирующаяся на самой природе человека и его потребностях, прежде всего на потребности в обеспечении безопасности и комфортных условий жизни.

 

В зависимости от вида деятельности, требуемой квалификации и ряда других факторов лидеры могут быть как сильными, так и слабыми. Здесь срабатывает правило: сильный руководитель старается набирать сильные команды, а слабый — слабые, поэтому «звезды» также бывают разной величины и яркости, от самых ярких и горячих, нацеленных на решение корпоративных задач, до холодных и всепоглощающих «черных дыр», заинтересованных лишь в собственном обогащении в ущерб корпоративным интересам.

 

Сколько «звезд» необходимо иметь в числе сотрудников, чтобы получить запланированный результат работы? Хорошо ли, если все работники — «звезды»? Ответ на данные вопросы зависит от многих факторов, среди которых:

 

- вид(ы) деятельности (моно- или многопрофильная организация);

- масштаб деятельности (географический охват, объем продукции и услуг, структура организации и численность сотрудников);

- взаимозависимость действий и функций сотрудников;

- стадии жизненного цикла организации.

 

В каждом подразделении должны быть «звезды» как среди руководителей, так и среди исполнителей. Каждый владелец предприятия или организации имеет точку зрения на развитие бизнеса в зависимости от целей и задач, стоящих перед организацией (то, что принято называть планами стратегического развития, в которые входят также миссия и видение). Самое главное, чтобы в итоге не сложилась ситуация, описанная в басне И.А. Крылова «Лебедь, Щука и Рак», если, конечно, это не является частью плана: иногда возникают ситуации, когда представители компании хотят запутать следы, чтобы извлечь выгоду и растратить корпоративные средства на собственные нужды.

 

Для каждой ситуации и каждого этапа развития предприятия нужны свои типы «звезд» с различной эмоционально-ценностной ориентацией:

 

- романтики-идеалисты — на начальных этапах развития;

- прагматики — на стадии интенсивного роста;

- циники — на стадии стабилизации деятельности;

- интриганы — на стадии ликвидации.

 

Естественно, что при переходе от предыдущего к следующему этапу развития происходит (зачастую принудительная) замена «звезд» одного типа на другой, что вызывает ломку устоявшихся взаимоотношений и, как правило, смену персонала. В этом случае в организации возникает временный «революционный» хаос, который можно назвать «звездными войнами».

 

«Звездные войны» в организациях могут возникать не только в «перестроечный» период, но также и в любое другое время, включая стадию стабильного роста, когда, казалось бы, всем должно хватать места под солнцем. Борьба «звезд»: хорошо это или плохо? Как бы там ни было, полностью исключить борьбу и конфликты в любом коллективе в силу человеческой природы нереально. Задача сводится к тому, чтобы минимизировать разрушительную составляющую всех конфликтов и перевести их в созидательное русло.

 

Мы подошли к одному из ключевых моментов в управлении взаимоотношениями в коллективах организаций и предприятий, ответственность за которое лежит на их собственниках, акционерах и руководителях, а также на руководителях служб по управлению человеческими ресурсами. Этот момент связан с долгосрочным планированием кадровой политики по ключевым позициям и компетенциям в своих организациях. Под сотрудниками, занимающими ключевые позиции и обладающими ключевыми компетенциями, следует понимать тех, от кого зависит процветание организации. Это могут быть как руководители разного уровня, так и специалисты уникальной квалификации. Хорошо, когда собственники (речь, конечно же, идет о грамотных и опытных в бизнесе владельцах) являются одновременно и руководителями, поскольку чем меньше руководителей отвечают за принятие стратегических решений развития организации (не путать с процессами обсуждения и выработки вариантов решений!), тем выше эффективность использования ресурсов для достижения целей и решения задач организации. Очевидно, что с ростом масштаба деятельности компании растет и потребность в руководителях и персонале. Чем крупнее организация, тем труднее поддерживать общность целей и задач отдельных подразделений и самой компании в целом. По этой причине возрастает важность подбора руководителей, способных набирать нужный персонал и эффективно управлять им, добиваясь выполнения поставленных задач и достижения целей, причем задачи, как мы знаем, бывают разными — от максимизации прибыли до минимизации расходов.

 

Случается, руководство предприятия сознательно создает условия для возникновения внутренних противоречий между сотрудниками, чтобы у них не оставалось времени и сил на обсуждение эффективности работы самого руководства. Есть много примеров, когда текучка кадров в организации составляет 25–50% в год, но такая ситуация устраивает топ-менеджеров. Более того, если в компании существует система бонусов, выплачиваемых за достижение показателей поиска и найма новых сотрудников, то данная система выгодна в первую очередь работникам самого отдела по работе с персоналом. В результате на собеседованиях отбирают кандидатов, обладающих низкой компетентностью, принимают их на работу, через некоторое время увольняют «по собственному желанию» и сразу же находят аналогичных кандидатов, а бонусы оседают в карманах кадровиков.

 

Иногда официальная деятельность предприятия является прикрытием для других видов деятельности (часто нелегальных), на которых оно зарабатывает основную прибыль. В таких ситуациях требуются особые «звезды», которые могут довести до полной деградации интеллектуальный потенциал предприятия, но это никак не скажется на его финансовом благополучии, поскольку последнее базируется на других видах «производства», имя которым «отмывание» (в обиходе это называют «прачечной»). В этих случаях говорить о кадровой политике в общепринятом понимании вообще не приходится.

 

В наше время в России подобных предприятий действует достаточно много. К сожалению, это особенность российской экономики, в которой выгодно быть не производителем товаров и услуг, а перекупщиком, особенно если учесть, что страна по уровню коррупции намного превосходит развитые страны.

 

Коррупция пронизывает все народное хозяйство, уровень российского производства промышленной продукции и товаров народного потребления снижается, они постепенно замещаются импортными аналогами. Почему такое положение дел сложилось в нашей стране — это отдельный разговор, но подобная ситуация напрямую влияет на кадровую политику организаций и предприятий и квалификацию персонала.

 

Итак, будем исходить из реального положения дел. В любом случае практически в каждой организации наряду с освоенными есть новые перспективные направления, а также неперспективные, требующие трансформации или ликвидации. В связи с этим всегда будут востребованы сотрудники всех четырех типов эмоционально-ценностной ориентации, но в разных соотношениях (в зависимости от текущих задач).

 

Бывают ли универсальные «звезды», которые гармонично сочетают в себе два, три или все четыре типа эмоционально-ценностной ориентации? Нет ничего невозможного, но вероятность существования такого человека с соответствующей профессиональной подготовкой, с образованием и опытом работы так же мала, как и вероятность существования человека, у которого в равной степени есть черты сангвиника, холерика, меланхолика и флегматика. Обычно у людей проявляется один-два преобладающих типа эмоционально-ценностной ориентации, определяющих стиль работы, взаимоотношений и принятия решений. Если, например, романтик-идеалист, преуспевший на стадии зарождения и становления организации, решит и дальше работать на той же должности, то на последующих этапах развития организации его эффективность и результативность работы значительно снизится, и данный человек, скорее всего, сам перестанет получать удовлетворение от работы. Для сохранения данного работника в организации целесообразно будет предоставлять ему новые направления работы, соответствующие его типу эмоционально-ценностной ориентации.

 

Предприятия ценят своих «звезд», хотя иногда отдают предпочтение «звездам» из других компаний, которых приглашают к себе в надежде на быстрое улучшение состояния дел вместо кропотливого выращивания собственных кадров. Однако следует иметь в виду, что «звезды» из других компаний, особенно если речь идет о руководителях, стараются создать коллектив «под себя» и приглашать на работу тех, с кем уже знакомы, из-за чего может возникнуть конфликт между «местными» и вновь приглашенными сотрудниками. Стиль работы пришедшей из другой компании «звезды», как правило, в большей или меньшей степени отличается от стиля работы предшественников, и это также создает сложности в адаптации, а уж если одновременно в компанию приходят несколько «звезд»-руководителей, то налаживание взаимодействия в руководстве становится одной из критически важных задач, которая должна быть решена в кратчайшие сроки. Практических примеров подобных ситуаций можно привести достаточно как в бизнесе, так и в спорте, в науке и других областях деятельности.

 

Люди, в отличие от пчел, часто готовы переступить через порог нравственности и пойти на действия, выгодные для себя, в ущерб компании, отчего и возникает большинство проблем. Многие стараются быть лидерами и в частной жизни, и в работе, поэтому в коллективе приходится принимать для себя решение, кем быть: членом команды или лидером во главе команды. Не все готовы подчинять себя интересам коллектива. В таких случаях рано или поздно начинается борьба за власть и лидерство, причем зачастую с использованием не только деловых приемов и средств. Чтобы этого избежать и перевести разрушительную силу соперничества в направление сотрудничества и созидания, существует практически единственное средство — внедрение эффективной дифференциальной системы мотивации всех сотрудников, в которой наряду со стимулами будет и ряд жестких мер по пресечению всех видов негативных проявлений и саботажа.

 

Последние можно объединить в две большие группы по фактору мотивации:

 

1) негативные проявления и саботаж с целью извлечения выгоды для себя и своих единомышленников;

2) негативные проявления и саботаж с целью причинения урона определенным лицам и организациям, т.е. вредительство и/или диверсия.

 

Задача управления персоналом в общественных организациях не нова, и поиск ее эффективных решений был поставлен на научную основу с момента начала бурного развития промышленности в XIX в. Фредериком Уинслоу Тейлором и его последователями, в том числе французским инженером Анри Файолем, обосновавшим и развившим теорию Тейлора в области управления персоналом. Им же была создана теория администрации, включающая 14 основополагающих принципов, в том числе разделение труда, полномочий и ответственности, дисциплину, единоначалие, единство направлений, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала и т.д., которую он изложил в своей работе «Общее и промышленное управление». В ней А. Файоль говорил также об умении добиваться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу. Сегодня задача управления персоналом решается в рамках кадрового менеджмента, который находится на стыке различных гуманитарных и технических дисциплин, таких как менеджмент, психология, социология, психодиагностика, педагогика, конфликтология, экономика труда, трудовое право и др.

 

Одним из ярких решений современной теории и практики управления персоналом является методология кайдзен, разработанная и внедренная в практику компанией «Тойота». Она применяется многими компаниями и зарекомендовала себя как эффективный инструмент повышения результативности деятельности. Данная методология основана на двух основных принципах: на поддержании уровня и совершенствовании.

 

По своей сути методология кайдзен базируется на непрерывных скоординированных усилиях всех сотрудников по поиску и внедрению любых, в том числе и малых, улучшений, причем (в отличие от внедрения инноваций) без значительных капиталовложений. Всех сотрудников поощряют разрабатывать предложения по улучшению. Кайдзен концентрирует внимание участников на улучшении процессов, а не на достижении определенных результатов, что составляет основное отличие этой методологии от других, хотя и результат произведенных действий по улучшению важен как показатель их эффективности. В любой компании, производственной или сервисной, внедрение системы кайдзен начинается с реализации трех направлений: стандартизации, «5S» и устранения потерь. Под стандартизацией в компании «Тойота» понимают приведение всех операций, документации и результатов в соответствие с действующими утвержденными нормами (стандартами). Под «5S» понимают выстраивание всех действий в соответствии с пятью последовательными шагами, обеспечивающими соблюдение порядка, которые обозначаются так:

 

1) сейри (Seiri, «сортировка») — осознание того, что для производства обязательно, а что излишне, и отказ от последнего;

2) сейтон (Seiton, «упрощение») — упорядочивание всего, что осталось после осуществления шага 1;

3) сейсо (Seiso, «уборка») — содержание в чистоте станков и производственной среды;

4) сейкецу (Seiketsu, «стандартизация»): под- держание чистоты и порядка и непрерывное повторение трех предыдущих шагов;

5) сицуке (Sitsuke, «поддержание и улучшение»): воспитание самодисциплины и выработка привычки участия в «5S» с опорой на стандарты.

 

Под устранением потерь в кайдзен понимают сокращение всех неэффективных затрат: если ту или иную операцию можно выполнить быстрее и дешевле, чем принято в компании, при условии достижения заданного результата, то разница в затратах на ее выполнение и будет примером внедрения концепции кайдзен. По своей сути кайдзен нацелена на выявление возможностей более рационального использования всех ресурсов, в том числе персонала организации, и на оптимизацию бизнес-процессов.

 

Опираясь на накопленный разными странами опыт по управлению персоналом и на примеры организации природных сообществ, можно сказать, что количество «звезд» не является залогом успешности деятельности организаций и предприятий любой правовой формы и любого направления деятельности за исключением, пожалуй, лишь индивидуального предпринимательства и случаев, когда все уникальные компетенции, знания и навыки сосредоточены в руках отдельных специалистов, работающих в одиночку.

 

Но и представители индивидуальных видов деятельности, для того чтобы, например, издать свои произведения и стать знаменитыми, внедрить изобретения и открытия в практику, должны кооперироваться с представителями других направлений деятельности с целью защиты и регистрации прав интеллектуальной собственности, лоббирования своих интересов, для доказательства актуальности изобретений и т.д. Это не что иное, как сотрудничество успешных представителей разных видов деятельности между собой, т.е. сотрудничество «звезд».

 

В чем заключается опасность работы со «звездами»? Во-первых, в их исключительности. Очень немногие, становясь «звездами», могут сохранить те профессиональные и человеческие качества, которые позволят им долгое время заслуженно оставаться успешными. Многие, пройдя «огонь и воду» на пути к звездному статусу, не могут устоять перед «медными трубами», в результате чего теряют и уважение окружающих, и творческий потенциал. Это называется «звездной болезнью». Когда ею страдает один сотрудник в организации, это не так страшно, но когда она поражает все подразделения организации, то возникает большое количество вторичных проблем, связанных с урегулированием личностных отношений между «звездами». Например, в одной из ведущих производственно-закупочных российских компаний существует проблема «звездной болезни», причем эта болезнь усугубляется еще и тем, что «звездность» сотрудников определяется по личному отношению собственника компании к каждому из них, которое не всегда формируется на базе оценки их профессиональной компетентности. Например, подразделение, курируемое собственником бизнеса, автоматически становится «звездным» и может быть названо «фабрикой звезд», хотя ни квалификация сотрудников, ни доля прибыли, ни ассортимент выпускаемой продукции не выделяют его среди других. Однако оно таким образом становится «подразделением для избранных».

 

Надо сказать, что в компаниях такого типа вообще существует много организационных проблем, таких как:

 

- неэффективное стратегическое планирование деятельности;

- текучка производственного персонала до 30–40%;

- отсутствие системы грейдов, попустительство занятию побочными видами бизнеса в ущерб деятельности компании;

- незаслуженное пренебрежение квалификацией сотрудников, предпочтение согласным на скромные условия работы;

- поощрение конфликтов между сотрудниками и т.д.

 

Чтобы отношения между сотрудниками не переходили в плоскость «звездных войн» и не приводили к коллапсу деятельности организации, необходимо разрабатывать и внедрять в практику работы официальные системы признания статуса тех, кто это заслужил. В частности, повсеместно наряду с общепринятыми системами классификации профессий и должностей очень хорошо себя зарекомендовала формализованная система грейдов и аттестаций, в рамках которой сотрудникам, находящимся на одинаковых должностях, могут присваиваться разные грейды, подразумевающие кроме самой заработной платы еще и различные компенсационные пакеты. Посредством данной системы организация минимизирует субъективный фактор оценки заслуг каждого из сотрудников и показывает направления для их персонального и профессионального развития, которые позволят им добиться общественного признания и дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

 

В заключение стоит подчеркнуть, что «звезды» в коллективах — это очень мощный, но в то же время очень чувствительный ресурс, который при грамотно поставленной работе позволяет добиваться выдающихся результатов, но при отсутствии должной системы организации, управления и мотивации может привести компанию к печальным результатам.