Иллюзии, связанные с теорией мотивации

Мотивационная теория А. Маслоу пользуется огромной популярностью. Участники практически каждого менеджерского тренинга обязательно рисуют пирамиду Маслоу, а книг по управлению, в которых бы она не упоминалась, похоже, вообще не существует. Теория мотивации А. Маслоу давно уже перестала быть научной и превратилась в популярный символ психологического направления в менеджменте. Многие исследователи, однако, относятся к ней скептически: Они утверждают, что теория иерархии потребностей А. Маслоу пережила уже тысячи (а может быть, десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда, но ни одна из этих попыток не увенчалась успехом. Другие же говорят, что иерархия человеческих потребностей А. Маслоу в виде упорядоченной последовательности уровней, когда потребности удовлетворяются одна за другой, не верна.

 

Даже сам А. Маслоу неоднократно подчеркивал, что его теория не является универсальной. У данной теории нет серьезной научной базы, она основана на нескольких спорных предпосылках и, как следствие, ошибочна. Рассмотрим две из этих предпосылок.

 

1. «Существуют потребности разных уровней, разной значимости». Это утверждение, по крайней мере, спорно. Почему потребность в безопасности и защищенности А. Маслоу поставил выше физиологических потребностей, а потребность в уважении — выше потребности в принадлежности к группе? Распределяя потребности по уровням, А. Маслоу исходил из философских, этических и, так сказать, цивилизаторских соображений: строгих доказательств того, что необходимо создать иерархию потребностей, нет. Нельзя не отметить, что выражение «иерархия потребностей» — это оксюморон, т. е. сочетание несовместимых понятий; его можно сравнить со словосочетанием «иерархия чувств».

 

2. «Удовлетворив базовые потребности, человек стремится удовлетворить потребности более высокого уровня». Это самый дискуссионный тезис, ведь часто все обстоит иначе: некоторые люди экономят на необходимом, чтобы провести отпуск на острове Пасхи; многие любят ездить на автомобиле очень быстро и не отказывают себе в этом удовольствии, пренебрегая безопасностью; студенты тратят «последние» деньги на билеты в театр, не заботясь о том, будет ли у них возможность купить себе завтрак и т. д.

 

Однако, несмотря на выявленные противоречия, мотивационная теория А. Маслоу, как уже говорилось выше, очень популярна. Можно назвать несколько причин этого.

 

1. Простота и наглядность. Пирамида Маслоу выглядит совсем не сложно и поэтому легко запоминается. Следует заметить, что авторы учебников, тренеры и преподаватели сочли возможным еще более упростить ее и сократили число уровней потребностей с семи до пяти. При этом, конечно, простота и наглядность теории не делают ее правильной.

 

2. Кажущаяся логичность. Теория А. Маслоу, на первый взгляд, очень разумно построена: в «основании» пирамиды находятся «базовые человеческие потребности», затем расположены потребности «более высокого уровня». Трудно поспорить с тем, что только после того как реализована, допустим, потребность в безопасности, человек может стремиться к удовлетворению потребностей «высшего уровня», например, искать возможности для самовыражения. Но, несмотря на это, как мы уже говорили, люди ездят на гоночных машинах, реализуя при этом «высшие» потребности и пренебрегая безопасностью, потребность в которой находится на одном самых из нижних уровней пирамиды Маслоу.

 

3. Мнимая возможность применения теории в реальной жизни.Считается, что людей мотивируетреализация потребностей. Поэтому схема нематериальной мотивации по теории А. Маслоу выстраивается довольно просто: надотолько знать, чего работнику недостает в определенный момент(материальных поощрений, общения, внимания, «принадлежности к группе» и т. д.) и, удовлетворяя данную потребность, мотивировать его. Таким образом,можно сделать следующий вывод:теория А. Маслоу является упрощенной, ее трудно применять впрактической деятельности.

4. Удачно найденная целевая группа. Потребности, находящиеся навысших уровнях пирамиды Маслоу (по крайней мере, того ее варианта, который преподноситсяв популярных учебниках и на менеджерских тренингах), — этопотребности обеспеченных, уверенных в себе членов общества. Аучебная литература по менеджменту и тренинги предназначеныкак раз для таких людей, т. е. пирамида Маслоу не может не вызывать одобрения у тех, кто ееизучает. Любому человеку приятно осознавать, что его потребности расположены на «высшихуровнях» пирамиды…

 

Подробно рассказывать об этой теории мы не будем, поскольку она освещена в огромном количестве книг, массу ссылок на материалы о ней можно найти в Интернете. Ф. Герцберг выявил существование гигиенических факторов (так он назвал условия труда, дающие возможность работать) и мотивирующих факторов — они побуждают сотрудников работать с большей производительностью. В двух словах эту теорию можно описать следующим образом: человек работает, если ему выплачивают зарплату, но производительность его труда повышается в том случае, если ему предоставляют возможности психологического развития и ценят его как личность. Большинство исследователей сходятся во мнении, что двухфакторная теория — это усовершенствованная пирамида Маслоу. Удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности соответствует гигиеническим факторам, а остальные потребности, находящиеся на разных уровнях пирамиды Маслоу, совпадают с мотивирующими факторами, выделенными Ф. Герцбергом.

 

Несмотря на громкую славу двухфакторной теории, ей недостает внутренней значимости. Общеизвестно, что сотрудники любой компании не только стремятся получать большую зарплату, но и хотят, чтобы их уважали, любили, обучали. Каждый может подтвердить, что поддержка со стороны коллег и начальства помогает работать лучше. Эта простая истина не нуждается в дополнительных теоретических обоснованиях. Даже приверженцы Ф. Герцберга вынуждены констатировать, что недостатки аргументации ученого обусловлены не новым социально-экономическим контекстом, а слабостью используемых им теоретических предпосылок. Сегодня уже никто всерьез не поддерживает его теорию потребностей.

 

Согласно этой теории человек должен ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. В данном случае можно провести следующую аналогию: погонщик, чтобы заставить осла не останавливаясь двигаться вперед, привязывает морковку на палке перед его глазами, и животное идет за лакомством. Безусловно, рано или поздно ослу дадут морковку, и он с радостью ее съест… Однако хочется надеяться, что персонал современной компании заслуживает лучшего отношения.

 

Рассмотрев недостатки самых известных и авторитетных теорий мотивации сотрудников, попробуем определить, на каких принципах должна быть основана современная теория мотивации.

 

Ранее исследователи не учитывали потребности социальной группы работников, занятых преимущественно различными видами умственной деятельности. В 1950-е и 1960-е гг., когда были созданы теории мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга, не существовало отдельной категории, куда можно было отнести работников умственного труда (РУТ), и считалось, что всех сотрудников независимо от рода их деятельности можно мотивировать «по общим правилам».

 

Сегодня, когда в странах «золотого миллиарда» (странах Северной Америки, Европы и Японии) большинство трудоспособных граждан занимаются интеллектуальным, а не физическим трудом, стало очевидно, что умственная деятельность организуется по особым правилам, а выполняющих ее сотрудников следует мотивировать не так, как работников физического труда.

 

Воздействовать на производительность труда РУТ можно несколькими методами. Рассмотрим их.

 

— Поскольку ответственность за эффективность труда возлагается на самого сотрудника, то ему должны быть предоставлены и соответствующие ресурсы, которыми он мог бы распоряжаться по своему усмотрению (разумеется, при условии их целевого использования).

 

— Работник умственного труда будет трудиться с большей производительностью, если он сможет участвовать в планировании своей деятельности и формулировании производственного задания. Устаревшее мнение, восходящее к «научному менеджменту» Ф. Тейлора, что планируют работу управляющие, а выполняют ее служащие, необходимо пересмотреть.

 

— Социологи называют современное общество «информационным». Возможность успешно вести конкурентную борьбу обеспечивается умением получать, абсорбировать, анализировать и использовать нужные данные. А все эти процессы обеспечивают именно работники умственного труда. Поэтому они должны иметь доступ к любой информации, необходимой для выполнения производственного задания, а запрет на ее получение является сильнейшим демотивирующим фактором.

 

Еще 10–15 лет назад первоочередным вопросом, который решали руководители компаний, был поиск методов повышения производительности труда персонала. Конечно, эта задача по-прежнему актуальна, но сегодня важнее найти способы удержания сотрудников. Мотивационные теории прошлого создавались в условиях жесткого рынка труда: работников не только мотивировали, но и увольняли. Страх оказаться без работы влиял на эффективность сотрудников в большей степени, чем ожидание того, что будут удовлетворены определенные их потребности. Безусловно, служащих увольняют и сегодня, многие боятся безработицы, но ситуация на рынке труда изменилась в пользу персонала.

 

В начале XXI в. люди переходят с одного места работы на другое значительно чаще, чем в 1950-е, 1960-е и даже 1990-е гг. Менеджмент стал невероятно мобилен: по разным данным, средняя продолжительность работы управляющего высшего звена в одной компании составляет три года. Поэтому руководителям предприятий необходимо не только стимулировать служащих к эффективной работе, но и проводить политику удержания персонала. А в этом не может помочь ни пирамида Маслоу, ни двухфакторная теория Ф. Герцберга, ни ожидания-обещания, о которых писал В. Врум.

 

Организации вынуждены превращаться в «PR-проекты»: участвовать в рейтингах лучших работодателей, изучать психологический климат в коллективе, проводить тренинги командообразования (к сожалению, часто не приводящие к нужным результатам), организовывать корпоративные вечеринки и т. д. Нельзя оценить влияние данных акций на повышение производительности труда сотрудников. Можно только утверждать, что все эти мероприятия в какой-то степени способствуют удержанию персонала в компании.

 

Раньше считалось, что рабочее время служащего принадлежит работодателю, поэтому невозможно найти ни слова о времени в рассуждениях авторов многочисленных теорий мотивации. Сейчас же отношение к рабочему времени сотрудника фирмы коренным образом изменилось.

 

Во-первых, очевидно, что работник должен иметь возможность распоряжаться временем, отведенным на выполнение производственного задания так, как он считает нужным. Попытки контролировать время сотрудника, особенно занимающегося интеллектуальной деятельностью, ведут к демотивации. Во-вторых, работник умственного труда должен иметь больше свободного времени и, если это возможно, выполнять производственные задания по гибкому графику. Сам принцип, по которому сотрудник, занятый постоянной умственной деятельностью, принимающий решения, производящий анализ, осуществляющий коммуникацию и т. д., должен выполнять свою работу восемь (а часто семь, девять, десять) часов в сутки с перерывом на обед, абсурден. Однако персонал большинства организаций работает именно в таком режиме.

 

В 13 индустриально развитых странах провели опрос на тему: «Что предпочтительнее: получать большую зарплату и иметь меньше свободного времени или наоборот?» Жители 12 стран высказали мнение, что лучше зарабатывать меньше, но иметь больше свободного времени, единственной страной, в которой убеждены, что размер денежных компенсаций важнее количества свободного времени, оказалась Россия.