Как добиться успеха в проведении корпоративных реформ?

Каждая вторая корпоративная реформа приносит компаниям успех. Однако только четверть всех системных изменений продолжают оставаться эффективными в течение длительного периода времени. Такие выводы обнародовали на днях исследователи агентства «Towers Watson».

 

Обычно руководители прибегают к помощи реформ в тех случаях, когда организация меняет направление своей деятельности. Иногда на такой шаг приходится идти в момент слияния двух или нескольких компаний. Эксперты считают, что никакой методики для проведения положительных изменений не существует. Теория рекомендует управленцам фиксировать результаты, обучать персонал, доносить цели реформ до сотрудников и принимать непосредственное участие в самом процессе. Но, к сожалению, таким правилам следуют далеко не все, и с годами ситуация начинает постепенно ухудшаться.

 

В процессе опроса «Towers Watson» две трети топ-менеджеров отметили, что отлично понимают, какие цели они преследуют в процессе осуществления реформ. Среди руководителей среднего звена таких респондентов насчиталось около 50 процентов, а в числе лидеров отделов, занимающихся продажами, осведомленных оказалось только 40 процентов.

 

Не лучшим образом ситуация обстоит и в сфере обучения. 90 процентов компаний обеспечивают получение своими сотрудниками соответствующего образования, однако только 25 процентов опрошенных уверены, что насыщение новыми знаниями принесло им пользу во время выполнения служебных обязанностей.

 

Профессор НИУ ВШЭ и МГУ Тахир Базаров считает, что системные изменения, закончившиеся неудачей, имеют только одну причину, и состоит она, как ни странно, в людях. Сергей Львов из «Axes Management» уверен: для любой компании будет губительным слишком большое количество новых проектов. Дело в том, что обычно в организациях попросту не хватает квалифицированных специалистов, способных довести масштабную программу реформ до логичного результата. В качестве примера Львов приводит увлечение многих отечественных брендов бережливым производством, которое было на слуху несколько лет назад. На этом поприще лишь единицам удалось достичь впечатляющих успехов. Лидеры бизнес-структур сначала загораются светлыми идеями, и у них появляются десятки сторонников среди подчиненных. Но позже топ-менеджеры меняют свои ориентиры, и о реформах начинают постепенно забывать даже рядовые работники.

 

Эксперты, которым неоднократно удавалось добиваться поставленных целей в данной сфере, отмечают, что в штате организации всегда имеются различные типы работников, которых нельзя четко разделить на инноваторов и консерваторов. В любом случае руководителям следует знать о том, что люди по своему естеству склонны к переменам, ведь однообразие делает их жизнь привычной, то есть скучной. Однако резкие непродуманные действия, тем не менее, способны посеять в коллективе настоящий хаос. Если же реформами управлять верно, то еще на этапе их внедрения персонал ощутит ценность предстоящих изменений. Тогда, пройдя несколько шагов по пути к результату, реформатор заметит, что организация постепенно меняется: появляются новые методы работы, новая практика и новое мышление.