Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Командный коучинг

Согласно результатам проведенных недавно исследований, при работе коуча с командой эффективность, слаженность, ответственность за месяц повышается в два раза, а за год — в восемь раз! Как помочь сотрудникам почувствовать себя частью чего-то значимого, особенного и важного?
 
Командный коучинг помогает восстановить баланс между работой и жизнью человека, увидеть то большее, ради чего стоит выкладываться, что заставляет сотрудников гореть работой, любить то, чем они занимаются.
 
Командный интеллект
 
Что такое команда, и в чем ее отличие от рабочей группы? Основной характеристикой команды является наличие общей цели, общего видения и ценностей, а также взаимодополняющих умений, и как результат — эффективность усилий команды намного превышает эффективность отдельных игроков. К примеру, участники группы, занимающейся оздоровительной гимнастикой в бассейне, преследуют каждый свои цели. А вот сборная по синхронному плаванию — безусловно, команда, которой под силу завоевание высших наград.
 
Как и в спорте, слаженная командная работа чрезвычайно важна для успеха любой организации, индивидуальное мастерство становится все меньше значимым и важным компонентом успеха для достижения больших целей.
 
Общие цели, ценности и общее видение позволяют увидеть друг в друге партнера. Если общего видения нет, каждый видит в другом всего лишь средство достижения своей цели. Скажем, для участников оздоровительной группы без остальных участников будет невозможно или очень дорого заниматься с тренером.
 
Что в команде важно на уровне структуры? Взаимная поддержка и доверие. Это основа. На уровне системы? Самообучаемость и самоуправление. На уровне содержания? Высочайшее качество всего, что делает команда. На уровне смысла? Наличие разделяемой миссии, видения, уникальность и общность ценностей. А еще единое мышление, различные командные договоренности, правила и регламенты взаимодействия. Трудно быть командой, если не соблюдены определенные условия.
 
Допустим, какого-то коуча приглашают в коллектив, который идет к какой-то цели. Насколько успешно этот коллектив идет к цели, каковы его достижения? Насколько соотносятся планы и реальное положение дел? Какова ситуация с результативностью, достижениями, с ответственностью? Насколько у них большой потенциал достигать что-то совместно?
 
Как создать среду, в которой люди могли бы обмениваться идеями, раскрывать свой потенциал? Представьте, сколько у сотрудников компании может быть идей по усовершенствованию работы компании? Задача коуча как раз и состоит в том, чтобы вовлечь людей в группе, чтобы они были в диалоге.
 
В каждом коллективе есть область «I Q»: научный потенциал, знания, опыт, наработки каждого его члена. И вот когда мы смотрим на компанию, на команду, то можем заметить зону «Мы Q». А можем и не заметить. В некоторых компаниях ее просто нет.
 
Насколько силен потенциал команды внедрять инновации, что-то трансформировать, двигаться вперед, созидать? «Мы Q» — это разделенное видение и цели долгосрочного развития, миссия и ценности. «Мы Q» — это команда.
 
Договоритесь и увидьте
 
Процесс превращения группы в команду отнюдь не хаотичен, а вполне структурирован. Можно выделить три основных этапа такой эволюции.
 
Первый этап — постановка совместной цели. Для победы в чемпионате недостаточно знать футбольные правила. Как уже говорилось, главным остается четко определить цель: удержаться в высшей лиге, стать второй командой в стране или выйти в полуфинал Лиги чемпионов. Аналогично и в бизнесе будущая команда должна задать себе вопросы, какой результат ей нужен, в чем его смысл и как наилучшим образом этого добиться. Как сделать так, чтобы цель не навязывалась сверху, а принималась персоналом? Как в постановке общей цели учесть личные цели каждого из сотрудников? На этом этапе может помочь командный коуч как некий модератор мнений. Ему удобнее всего со стороны определить настроения и интересы сотрудников, а затем преобразовать их в общие цели компании.
 
Второй этап — рамка результата. На данном этапе сотрудники уже четко понимают, как будет реализована стратегия развития компании, а главное, как командная работа поможет достичь своих личных целей. Коммуникации становятся открытыми, и каждый видит, как его интересы и стремления гармонично вписываются в общую стратегию компании. Это непростой процесс, ведь открытые коммуникации требуют, чтобы люди раскрылись и доверились друг другу. Для очень многих это непривычный процесс, так как на первых порах неизбежны недопонимание и небольшие конфликты. Руководителю необходимо быть максимально терпеливым и приверженным, чтобы помочь команде преодолеть этот переходной период.
 
Третий этап — создание договоренностей. Участники должны выработать некие базовые принципы общения и взаимодействия, чтобы говорить на одном языке и действовать слаженно. К примеру, на тренингах можно совместно договариться о соблюдении неких правил, например: говорить по одному, если кто-то говорит — остальные молчат; высказывать мнения, а не давать оценки; удерживать фокус на обучении; не начинать тренинг, пока не соберутся все до одного участники («семеро одного ждут»). В итоге вырисовывается свод правил команды, по которым все работают и, что важно, которые устраивают всех. Это и есть шаг к командному взаимодействию: люди начинают играть по одним правилам.
 
Действительно, при соблюдении всех условий можно достичь атмосферы, в которой члены коллектива могут ощутить доверие, спокойствие и психологическое расслабление. А значит командный потенциал начнет наконец перерождаться в синергетическую энергию.
 
Закон сохранения энергии
 
Именно поэтому руководителю компании так важно слушать, вникать и объяснять. И именно поэтому лучшие результаты дают те компании, где коучи работают и с сотрудниками в рамках корпоративных тренингов, и с топ-менеджментом на индивидуальных сессиях.
 
Сегодня отсутствие взаимопонимания приводит к потрясающему парадоксу: чем больше времени руководитель хочет сохранить «про запас», планируя направить его на свои задачи и желая сэкономить на детальном пошаговом анализе тех действий, исполнять которые он поручает подчиненному, тем больше времени тратится впустую. Меня порою настолько удивляет тот факт, как менеджеры скупы на время, для того чтобы проговорить с подчиненным: какой результат он считает наилучшим, каким образом подчиненный планирует справиться с задачей, вдохновить и замотивировать сотрудника. Но у них оказывается целый вагон времени на переделки, переносы, исправления и доработки.
 
Ведь он жалеет час, чтобы объяснить задачу, а потом не понявшие суть работы сотрудники тратят три часа на корректировки и переделки. И хорошо, если сотрудники. Ну, Вы меня понимаете. Откуда тогда в таком количестве берутся руководители, истинно убежденные: «Хочешь сделать хорошо, сделай сам»? Закон сохранения энергии отлично работает в бизнесе: сколько энергии руководитель вложил в сотрудника, столько же энергии исполнитель потратит на свою работу, настолько же тщательно и будет работать над своим заданием. Другими словами, энергия не может возникнуть из ничего и исчезнуть в никуда, она может только переходить из одной формы в другую: от начальника к подчиненному, от подчиненного на продукт/услугу или клиента, а клиент возвращает ее (энергию) лояльностью к компании и ее продуктам.
 
К сожалению, во многих компаниях, с которыми мне пришлось сотрудничать, руководители подразделений, департаментов, отделов также страдают недостатком энергии, драйва, вдохновения, энтузиазма. Профессиональное выгорание (апатия, уныние, потеря смысла) и стресс — две самые большие проблемы менеджеров. И спасти их (вдохнуть жизнь и интерес в их деятельность) от этих напастей может только сильное, ясное, привлекательное, яркое и манящее видение. Собственники и СЕО, подумайте об этом.
 
Расслабляемся без откатов
 
Глобальных результатов от работы эффективной команды два: доверительная атмосфера и развитие бизнеса, причем одновременно.
 

Нервная нагрузка снимается автоматически, как только топы дадут людям действовать. Как правило, руководитель всегда пытается контролировать все нюансы бизнеса и находится в постоянном напряжении. Постоянный режим работы «на преодоление» рано или поздно дает о себе знать, и тогда наступает мощный откат назад: разочарование, спад активности, потеря смысла. Но когда включается командный интеллект, сотрудники становятся такими же ответственными, как топ-менеджер, и даже больше. В этом и есть прелесть командного интеллекта. Каждый находит нишу, в которой он хорош. Главное, что эти ниши сотрудники создают и развивают самостоятельно. А вместе с ними развивается и бизнес в целом.