Кому нужна управляемая адаптация?

Появление в отделе нового сотрудника приводит к первоначальному увеличению степени загруженности остальных работников с последующим снижением их значимости в глазах начальства (в случае если адаптация новичка пройдет успешно). Повышение нагрузки происходит по нескольким причинам. Во-первых, новому сотруднику необходимо помогать, при этом он может не знать даже элементарных вещей (например, где взять бумагу для принтера), и помочь ему должны непосредственные коллеги. Во-вторых, нагрузка на отдел увеличивается сразу, т. е. требуют от подразделения больше с первого же дня работы новичка, а трудиться в полную силу последний начинает в лучшем случае со второго-третьего месяца после прихода в организацию. В-третьих, новому сотруднику уделяется больше внимания. Временной ресурс начальства ограничен, а значит, меньше времени отводится на проблемы и вопросы, возникающие у остальных работников, и им приходится решать их самостоятельно. Кроме того, если новый сотрудник успешно пройдет испытательный срок, снижение ценности остальных членов коллектива в глазах руководства происходит неизбежно.

 

Таким образом, можно сделать вывод: опытные, давно работающие в компании сотрудники не заинтересованы в успешном прохождении периода адаптации новичка. Исключением является, пожалуй, лишь случай, когда работник дослужился до повышения и сам привел в компанию нового работника или же выбрал его самостоятельно. В остальных ситуациях давно работающий в организации сотрудник — осознанно или нет — действует по отношению к новому коллеге в соответствии со всеми правилами «войны» в офисе, причем часто с применением элементов «мягкой дедовщины» (когда не бьют, но подставляют). Например, более опытный коллега может объяснить новичку, что и как следует делать, но не до конца или не очень четко, чтобы последний понял суть вопроса, но в следующий раз вынужден был снова обратиться за помощью и относился к объяснявшему с уважением. Действуя таким образом, давно работающий в организации сотрудник стремится донести до начальства две главные идеи: что он незаменим и что руководство организации поступило опрометчиво, не посоветовавшись при выборе нового работника с ним.

 

Итак, давно работающий сотрудник в процессе прохождения адаптации новичком стремится показать, насколько он опытен, ценен и незаменим, а также продемонстрировать, что новый сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями.

 

Рассмотрим, что происходит с начальником новичка в период адаптации последнего. Новый работник, как правило, был необходим именно руководителю (в ситуации, когда подчиненного навязали сверху, поведение начальника мало чем отличается от действий опытного сотрудника, описанных выше). Причем последний обычно выбирает нового работника сам, возможно с помощью специалистов по подбору персонала, но все-таки окончательное решение остается за руководителем.

 

В процессе адаптации новичка его начальник переживает конфликт между ожиданиями и реальностью: он надеялся на быструю отдачу, а новый подчиненный путается в элементарных вещах, делает все медленно, при этом чаще других совершает ошибки, несмотря на то, что были даны четкие инструкции: «Спросите у N». Соответственно, руководитель начинает сомневаться не только в профессиональной квалификации нового подчиненного, но и в его умении коммуницировать.

 

А все объясняется тем, что N действует по правилам, описанным выше. Если же начальнику объяснить, что управляемая адаптация требует от него дополнительных усилий (показать что-то, четко поставить задачу), он не поймет, зачем в таком случае компании нужен новый сотрудник. К сожалению, значительная часть руководителей следуют принципу, согласно которому, если на объяснение задачи необходимо потратить больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение, то работу проще сделать самому. Однако применение данного принципа оправдано только при решении уникальных или крайне срочных задач, и распространять его действие на типовые, повторяющиеся задачи не следует.

 

Итак, цель начальника — получить максимально быструю отдачу, не прилагая дополнительных усилий.

 

Многие считают, что проще запустить процесс «естественного отбора»: хороший сотрудник «выживет» и останется в компании, плохой — уйдет. Например, в некоторых организациях, особенно в не испытывающих острого кадрового «голода», процесс адаптации целенаправленно организуется как жесткая отборочная процедура, включающая специальные испытания для нового сотрудника. Таким образом, помимо того, что новичок сразу попадает в стрессовую ситуацию, дополнительные сложности ему намеренно создают коллеги и начальство, проводя, например, контрольную проверку лояльности / бдительности, поручая невыполнимое задание и т. д.

 

Применение данного подхода является вполне логичным и обоснованным при условии отсутствия кадрового «голода» в компании. Однако, к сожалению, ситуация на рынке труда складывается не самым лучшим образом для того, чтобы руководствоваться таким принципом: в последние годы наблюдается тотальный дефицит профессионалов, причем не только новых рыночных специальностей, но и инженеров и даже квалифицированных рабочих (специалисты стареют, а молодежь не стремится получать данные профессии, поскольку они непрестижны). Учитывая демографический спад, можно смело утверждать, что дальше положение будет только усложняться.

 

В компании существуют две группы работников, заинтересованных в положительном результате адаптации более других, а именно:

 

■ владельцы и топ-менеджеры;

■ специалисты по управлению персоналом.

 

Владельцам и топ-менеджерам управляемая адаптация действительно необходима — для снижения затрат на подбор персонала, повышения эффективности работы новых сотрудников, контроля результативности труда давно работающего персонала, реализации проектов в срок, т. е. для достижения поставленных бизнес-целей компании. К сожалению, работники, входящие в эту группу, про адаптацию вспоминают редко, поскольку имеют другие приоритеты (стратегические), и адаптация для них — лишь способ повысить эффективность на доли процента там, где нужно повышать на десятки процентов. И только когда расходы на подбор персонала и потери от текучести кадров вырастают до значимой части бюджета, владельцы и топ-менеджеры организации вспоминают об адаптации.

 

В компаниях, где имеются работники массовых специальностей (продавцы розничных сетей, страховые и торговые агенты, риелторы и пр.), процесс адаптации поставлен на поток и включает обучение в специальных центрах, прикрепление к наставникам на время стажировки, сдачу квалификационных экзаменов, связь премий руководителей с показателями успешной адаптации и др.

 

Специалисты по управлению персоналом — наиболее заинтересованная в организации управляемой адаптации категорияработников, имеющая, однако, минимальныевозможности повлиять на ход последней вкаждом конкретном случае. Служба персонала может очень немногое: провести общийвводный инструктаж, сделать вид, что новичку назначен наставник, сымитировать оценкурезультатов адаптации, сделать выговорначальнику, у которого в третий раз подрядновый сотрудник увольняется по окончаниииспытательного срока, или опытному сотруднику, не желающему общаться с новичком иделиться с ним сокровенными знаниями.

Максимум, что могут сделать сотрудники службы персонала, — объяснить топ-менеджерам, как и почему следует проводить адаптацию нового работника, возглавить процесс, внедрить показатели эффективности адаптации в систему премирования, распределить ответственность между участниками и внимательно контролировать процесс.

Управляемая адаптация — процесс, требующий финансовых затрат, а также приложения значительных усилий со стороны как руководителей различного уровня, так и опытных сотрудников. Соответственно, внедрять программу адаптации следует своевременно и только при наличии условий. Стоит отметить, что эти условия являются очень нечеткими, и каждый раз следует проводить детальный анализ. Однако можно выделить ряд общих признаков, указывающих на целесообразность внедрения в компании управляемой адаптации.

 

■ Главный признак того, что организация нуждается в управляемой адаптации — появление отдельной строки в бюджете компании «Затраты на подбор персонала». Это говорит о том, что затраты на подбор и последующую адаптацию стали известны топ-менеджерам.

■ В компании имеются массовые специальности с однотипными видами работ и высокой текучестью кадров. Следовательно, затраты на адаптацию при правильной ее организации быстро окупятся и позволят получить экономический эффект.

■ На рынке труда наблюдается дефицит специалистов немассовых специальностей, и рыночная зарплата этих работников выше той, которую принято платить в компании. В таком случае целесообразно ввести управляемую адаптацию для удержания лучших сотрудников и создания для новичков щадящего режима вхождения в работу.

■ Общее число открывшихся в компании вакансий за месяц в пять раз превышает численность специалистов по подбору персонала.

 

В зависимости от условий следует повышать и качество управления адаптацией персонала. Если в месяц в компанию поступают не менее 20–30 новых кассиров, продавцов, курьеров, агентов, то целесообразно создать даже учебный центр, разработать программы обучения и привлекать к их проведению наиболее профессиональных сотрудников и руководителей.

 

Напротив, если же в месяц в организацию приходят один-два новых сотрудника различных специальностей, то бессмысленно разрабатывать программу профессионального обучения и тем более создавать учебный центр. Однако в таком случае целесообразно составить индивидуальный план адаптации для новичков, четко распределить ответственность за каждый этап адаптации, контролировать процесс и стимулировать всех участников адаптации материально или иными способами. Стоит отметить, что при наличии учебного центра и специальных программ осуществление таких действий, как распределение ответственности, контроль и стимулирование, также необходимо.