Корпоративная культура: изменения под углом социальной психологии

Вхождение в корпоративную культуру имеет определенные особенности:

 

 

Теперь давайте перенесем эти теоретические предпосылки в реальную корпоративную среду. Предположим, что руководство компании решило внести изменения в корпоративную культуру. Давайте разберемся, чем может быть обусловлено такое решение:

 

 

Несмотря на то что ситуация, приведенная в пункте 1, встречается достаточно часто, мы не будем обсуждать ее в рамках данной статьи, т.к. все, что необходимо в этом случае HR-директору, — это умение предвидеть пожелания начальства и хорошие организаторские и презентационные способности, помогающие верно выстроить процедуры освоения бюджета и представить результаты работы руководству компании. Поскольку в данной ситуации бизнес-результаты не требуются, проект будет считаться успешным, если на него была потрачена крупная сумма денег, все процессы соответствовали высшим стандартам бюрократических процедур и на выходе был получен набор отчетов, программ, рекомендаций, регламентов, инструкций и прочих документов, оформленных в соответствии с брендбуком компании.

 

Предыстория второй ситуации, вероятнее всего, выглядит следующим образом. В момент возникновения бизнеса в компании работала группа единомышленников, отдававших все свои силы достижению общей цели. Полномочия, функции и зоны ответственности были слабо дифференцированы, что привело к высокой эмоциональной вовлеченности, универсальности и взаимовыручке сотрудников и, как следствие, максимальной (на тот момент) эффективности. Новые сотрудники, как правило, приходят по рекомендации родственников или знакомых, и их интеграция в компанию производится лично руководителем, который является, по сути дела, старшим товарищем.

 

С ростом компании возникает дифференциация «ветеранов», обусловленная объективными факторами: различиями в способностях, психологическими и физиологическими особенностями, потенциалом роста и т.д. Образуются подразделения с выраженными функциями и иерархией подчинения, офис компании существенно разрастается, и руководители начинают осознавать, что теперь доля новых сотрудников начинает превышать количество тех, с кем они знакомы лично. Уровень общей культуры и образования, жизненные ценности работников настолько различаются, что встает вопрос о необходимости, с одной стороны, объединения весьма разных людей, а с другой — создания определенных правил поведения и взаимодействия внутри компании. Внедрение такого стандарта является жизненно важным для компании, т.к. в противном случае ее дальнейший рост и эффективное развитие невозможны.

 

На первый взгляд задача решается достаточно просто — нужно разработать нормы поведения сотрудников и довести их до сведения каждого работающего или поступающего на работу в компанию. Но проблема заключается в том, что далеко не все сотрудники компании будут следовать предписанным правилам. В чем причина такого отношения? Будучи взрослым человеком, каждый сотрудник имеет собственное представление о том, как нужно себя вести в той или иной ситуации. Если предписываемые формы поведения существенно отличаются от привычных, то работники будут либо публично протестовать, либо саботировать нововведения. Вероятно, текущая эффективность компании снизится, т.к. определенная часть сотрудников будет находиться в состоянии скрытой войны с организацией, что предполагает значительные затраты ресурсов как с одной, так и с другой стороны.

 

Именно для того чтобы избежать подобной ситуации или минимизировать сопротивление со стороны персонала, вырабатывается комплекс мероприятий по изменению корпоративной культуры. В этом нам помогут упоминавшиеся ранее положения о социализации индивида.

 

1. КК направлена на достижение стратегических целей компании и разрабатывается по следующей схеме: бизнес-стратегия компании — стратегия управления компанией — стратегия управления человеческими ресурсами. При этом нужно понимать, что КК — это реальный инструмент повышения эффективности бизнеса, результат действия которого можно наблюдать как в нематериальной, так и в материальной сферах. Сотрудники, искренне принявшие принципы корпоративной культуры, активнее стремятся к достижению общей цели, чувствуют свою принадлежность к группе единомышленников, гораздо эффективнее взаимодействуют друг с другом и с внешними агентами, демонстрируют большую результативность работы. Продуктивно действующая КК позволяет существенно снизить издержки на контроль за бизнес-процессами и решение проблемных ситуаций, запускает в компании процессы саморегулирования, и сотрудники без внешнего вмешательства следуют наиболее эффективным путем общения и решения проблем в заданных рамках. Корпоративная культура становится своего рода камертоном, который задает тон жизни организации и с которым сотрудники сверяют свои оценки и поступки. Если стихийная КК возникает спонтанно и формируется в основном под действием личных особенностей руководителя и команды «первопроходцев», то стратегическая КК направлена на максимизацию эффективности процессов управления, а значит, и бизнеса в целом.

 

Очевидно, что процедуре преобразования должна предшествовать серьезная исследовательская работа, которая, во-первых, выделит переменные КК, значимые для достижения бизнес-целей, и, во-вторых, определит возможные пути внедрения изменений. Дополнительным плюсом станет отражение положений новой КК в модели компетенций, если таковая имеется в компании.

 

2. Внедрение или изменение КК требует больших временных затрат. Следовательно, ожидания и предпринимаемые усилия должны соответствовать характеру процесса. Если при наборе новых сотрудников можно руководствоваться в числе прочего степенью их соответствия новой корпоративной культуре, то для принятия ее действующими сотрудниками придется приложить значительные усилия, а иногда и потерять некоторых ценных работников.

 

3. Для изменения КК применимы любые средства влияния, доступные в организации: внутренний PR, программы развития и обучения, собрания, дискуссии, процедуры оценки сотрудников, предоставление обратной связи, коучинг и др. Несомненно, обширная разъяснительная кампания о необходимости данного нововведения и последующих перспективах компании сделает процесс более гармоничным и менее болезненным. Этому может способствовать и эффективная программа мотивации сотрудников к принятию новой КК.

 

4. Институтами и проводниками изменений (назовем их агентами) могут выступать любые заинтересованные подразделения компании и отдельные сотрудники. На начальном этапе обязательным условием становится принятие новой КК руководителями различных уровней и HR-специалистами. Именно они будут выполнять роль «миссионеров», вовлекая сотрудников и помогая им освоить новые ценности, способы взаимодействия и формы поведения. В связи с этим на ум приходят примеры «очищения» руководящей команды, имевшие место в ряде компаний США.

 

В подобных случаях новый глава корпорации на совете директоров увольняет всех топ-менеджеров, рассказывает о новых принципах деятельности компании и предлагает всем желающим вновь поступить на работу. Таким образом, вместо долгих переговоров с каждым руководителем быстро создается новая управленческая команда, принимающая новую идеологию компании. Естественно, такой экзотический подход не всегда применим в условиях современного бизнеса, однако изменения КК могут быть поняты и приняты сотрудниками компании под воздействием массовых внутрикорпоративных коммуникаций, личного общения с руководителем и коллегами, а также вследствие эффекта психологического заражения.

 

5. В связи с тем что в процессе внедрения КК между организацией и сотрудником возникают субъектно-субъектные отношения, результат может несколько отличаться от того идеала, который был запланирован вначале. Иными словами, в процессе взаимодействия каждая из сторон подвергается определенным изменениям. Однако этот феномен имеет и положительную сторону: осознав, что они могут влиять на новую КК, сотрудники компании с большей готовностью будут изменяться сами, что сделает процесс более органичным.

 

6. Сопротивление работников введению новой КК должно быть предусмотрено при планировании программы изменений. Квалифицированный анализ текущей ситуации и идеальной картины, которая должна стать результатом введения новой КК, позволят определить наиболее «горячие» точки, которые, очевидно, возникнут там, где установки сотрудников будут существенно отличаться от новых ценностей. Кроме того, полезным представляется разделение сотрудников по показателям лояльности к компании и психологической лабильности. Именно лояльные работники могут стать наиболее эффективными агентами новой КК. Интересным с точки зрения снижения сопротивления является метод постепенного введения новых полезных элементов КК и вытеснения старых, нежелательных. Такой подход не отличается оперативностью, однако позволяет сделать процесс максимально гибким и безболезненным. Очевидно, в этом случае мы имеем возможность корректировать состав и скорость внедрения новых элементов КК в зависимости от складывающейся ситуации.

 

Резюмировать все сказанное выше можно следующим образом.

 

1. КК является реально действующим инструментом повышения эффективности бизнеса.

2. КК должна соответствовать стратегическим целям компании и меняться вместе с изменением стратегии.

3. Проведению преобразований должна предшествовать серьезная подготовительная работа.

4. Трансформировать КК легче там, где она была неоднородной и слабой.

5. Изменения должны быть приняты руководством компании и другими сотрудниками, которые являются в данном случае проводниками новой КК.

6. Поскольку результаты изменения КК измеримы, можно отследить процесс их прохождения, опираясь на объективные показатели, а также оценить финансовую эффективность внедрения новой КК.