Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Наем персонала как система взаимосвязанных технологий

Рекрутинговая функция появилась первой из всех современных технологий управления персоналом и уже прошла серьезный путь развития и совершенствования, однако при аудите управления персоналом могут быть выявлены многочисленные ошибки в построении системы найма:

- ошибки формирования заявок, когда наем по одной должности безуспешно продолжается месяцами, а количество просмотренных кандидатов измеряется сотнями;
- ошибки системы отбора, что приводит к разочарованию в профессионализме или личностных качествах работников;
- ошибки работы с кандидатами, когда новые работники по прошествии месяца с удивлением узнают, что условия их работы и оплата не соответствуют ожиданиям, и т.п.
 
Рассмотрим основные правила построения рекрутинговой функции в компании: с чего начать, какие обязательные блоки она должна включать в себя, как выбирать соответствующие технологии отбора, как измерять эффективность работы системы найма.
 
Наем — система методов своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Цикл найма по вакансии считается завершенным не при выходе нового сотрудника на работу, а в момент принятия положительного решения о прохождении им испытательного срока. Именно поэтому система найма неразрывно связана с системой адаптации и не может формироваться отдельно от нее. Адаптация — комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения нового работника в компанию и в минимальные сроки помочь ему достигнуть высокой эффективности производственной деятельности. Система найма строится из трех основных блоков:
 
1) формирование стратегии, политики и процедуры найма;
2) реализация технологий системы найма;
3) оценка эффективности работы системы найма и внесение соответствующих корректировок в стратегию и технологии работы системы найма.
 
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ, ПОЛИТИКИ И ПРОЦЕДУРЫ НАЙМА
 
Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Например, компания предоставляет банковские услуги, рынок труда банковских специалистов является узкоспециализированным и редко пополняется за счет производственного сектора или сектора торговли, но может обмениваться специалистами с рынком инвестиционных компаний. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса (алкогольный, фармацевтический), но могут пересекаться в области FMCG. Разбираясь с ситуацией на рынках труда, мы должны отобрать для себя потенциальные ниши, где в дальнейшем сможем искать специалистов.
 
Важно уточнить общую стратегию развития компании, в которой мы будем выстраивать систему найма. Если это низкомаржинальный бизнес, придерживающийся стратегии минимизации издержек и формирующий прибыль за счет увеличения масштабов бизнеса, то мы будем работать с тем сегментом рынка труда, который связан со средним и нижним диапазоном заработных плат, и, соответственно, минимизацию издержек должны учесть в собственных технологиях найма. Если же деятельность компании связана с дорогой продукцией (проектами), требующей высочайшей квалификации и уникальности специалистов, то необходима иная стратегия найма и другой уровень стоимости кадрового ресурса. Бывают и более сложные ситуации, например в научно-исследовательских институтах; сочетание высокой квалификации с низким уровнем оплаты труда приводит к необходимости подбирать молодых и неопытных специалистов и обеспечивать их подготовку в компании, при этом в подборе нам важно разглядеть потенциал кандидатов, чтобы деньги, вложенные в их дальнейшее внутреннее развитие, принесли ожидаемый результат.
 
На следующем этапе необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы — специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала — менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности, о которых мы поговорим ниже.
 
Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:
- количество специалистов на рынке труда (иначе говоря, дефицитность профессии) и в компании;
- уровень зарплат на рынке труда и в компании;
- предположительно наиболее эффективный вид поиска;
- источники поиска (компании, вузы и т.д.);
- уровень сложности поиска (экспертная оценка);
- стоимость поиска специалиста (экспертная оценка);
- возможность подготовки внутри компании (из внутреннего кадрового резерва или в результате ротации);
- состав мероприятий в системе адаптации данной должности;
- дополнительные особенности.
 
Проведя полный анализ, мы формируем стратегии найма относительно всех имеющихся на предприятии групп персонала: по каким должностям нам необходимо строить систему длительного найма и максимально удерживать работников, в каких группах надо предусмотреть поточный наем с высокой сменяемостью персонала, в каких нужно создавать систему внешнего и внутреннего кадрового резерва. Понимание сложившейся ситуации позволит грамотно использовать эффективные технологии отбора.
 
В процессе найма возможна работа с внешним и внутренним кадровым резервом. Внешний кадровый резерв формируется как база данных поступающих резюме кандидатов, проходивших собеседование в компании с соответствующей оценкой по результатам собеседования, и, в случае узкой специализации рынка, получения информации о работающих в других компаниях специалистах. Внутренний кадровый резерв формируется в процессе оценочных, аттестационных и обучающих мероприятий на регулярной основе.
 
Основные принципы политики, стратегии найма, а также его процедура должны быть закреплены в Положении о найме. Приблизительная структура его такова.
 
1. Общие принципы найма в компании:
- виды найма (долгосрочный, краткосрочный) в соответствии с классификацией персонала по группам (управленческие уровни и функциональные группы);
- общие требования корпоративной культуры к персоналу;
- соотношение притока персонала извне и использования внутреннего кадрового резерва (основные принципы);
- ограничения в рамках системы найма (по опыту работы кандидатов в других компаниях, по рынкам и т.п.).
2. Использование инструментов и технологий найма:
- общие установки по использованию различных каналов поиска;
- общие установки по использованию инструментов отбора и проверке кандидатов.
3. Определение и утверждение потребности в персонале:
- механизмы выявления потребности в персонале (плановой и внеплановой) и формирования плана подбора по компании;
- механизмы открытия вакансии (плановой и внеплановой) — санкционирование начала работ по подбору сотрудников.
4. Последовательность этапов подбора в компании (кто участвует в найме и отборе, в какой последовательности, какую задачу решает, какова зона ответственности).
5. Принципы бюджетирования системы найма.
 
Итак, мы сформировали основные требования и условия работы системы найма. Можно приступать к дальнейшему внедрению.
 
РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ СИСТЕМЫ НАЙМА
 
Перевод запроса в план рекрутинга по вакансии (этапы 1–4)
 
Этап 1. Открытие вакансии. Оно может быть плановым (если внесено в кадровый план и имеется вакансия в штатном расписании) или внеплановым и должно происходить в строгом соответствии с алгоритмом, указанном в Положении о найме. Особенности данного этапа определяются внутренними технологиями работы компании, поэтому мы не будем подробно на нем останавливаться.
 
Этап 2. Описание вакансии. Для его проведения необходимо разработать формат заявки на вакансию. Рекрутеру нужно ознакомиться с должностной инструкцией и/или подробной функциональной картой должности. Типичной ошибкой на данном этапе является формирование для самостоятельного заполнения руководителем соответствующего структурного подразделения (заказчика) подробнейшей заявки. Заказчик, не понимая важности заполнения всех табличек, относится к этому процессу формально и устанавливает требования без тщательного обдумывания. Рекрутер, получив такую заявку и не оценив целесообразности формирования подобного функционала (указанного сочетания функций нет на рынке, или подобный функционал связан с другой отраслью, или предъявляются избыточные требования, например по иностранному языку, образованию, опыту работы и т.п.) и его соответствие рынку (стоимость работника неадекватна рыночной цене), с энтузиазмом берется за дело. Итог — десятки просмотренных кандидатов и неудовлетворенность заказчика. В большинстве российских компаний компетенция руководителей структурных подразделений в области найма недостаточна, поэтому для повышения эффективности работы данной системы необходимо лично встретиться с заказчиком, обсудить функционал, требования к кандидатам, не забыть о личностных особенностях заказчика и его стиле управления, уточнить действительно необходимые компетенции по должности, поискать возможности внутренней подготовки из кадрового резерва или с помощью ротации, обсудить, что необходимо будет контролировать в адаптации, и только после подобного всестороннего рассмотрения условий совместно с руководителем заполнить заявку.
 
Этап 3. Определение плана рекрутинга по вакансии. К сожалению, данный этап специалисты по подбору зачастую пропускают и, получив заявку, сразу переходят к поиску. Результат отсутствия данного этапа — ошибки технологий отбора (не знаем, что именно проверять, или выбираем неадекватный метод, например вместо поточного найма проводиминдивидуальные собеседования и тратим драгоценное время).На данном этапе необходимо выполнить определенные процедуры.Во-первых, определить параметры оценки кандидатов (профессиограмма, набор компетенций, личностный портрет и т.д.). При найме важно оценить кандидата по нескольким параметрам.
 
1. Рассмотреть его специальные профессиональные знания и навыки (о построении системы продаж, особенностях товара, особенностях технологических процессов и т.п.).
2. Оценить деловые качества — личностные особенности работника, отражающие его возможность и готовность выполнять определенную работу:
- конкретные личностные качества и способности (коммуникационные, лидерские, особенности мышления, особенности работы в группе, корпоративность и др.);
- деловые умения (умение ставить задачи подчиненным, контролировать выполнение, готовить отчеты, проводить совещания и переговоры и т.д.), имеющие широкое контекстное применение (проведение совещаний по любой профессиональной тематике и т.д.);
- мотивационные качества (направленность мотивации, профессиональные интересы, степень ответственности и др.);
- индивидуальные свойства (внимание, память, скорость реакции, утомляемость, стрессоустойчивость и т.п.), необходимые для выполнения определенной работы.
3. Оценить наличие опыта решения задач определенного типа — применение в реальной практике знаний и навыков, успешность достижения целей. Необходим и последующий анализ плюсов и минусов реализации данного опыта, а также полученных уроков и сделанных выводов.
 
Во-вторых, на третьем этапе важно определить первичные фильтры на запрос рынка по анализу резюме, работе с документами и базами данных: как оценить кандидата до личного контакта. После грамотного подбора фильтров уменьшится количество встреч с ненужными кандидатами. В-третьих, важно определить эффективные методы оценки и отбора на собеседовании. Как оценить кандидата:
 
- предварительное анкетирование (до интервью);
- интервью или оценка в группе;
- работа с документами в процессе собеседования;
- тестирование (профессиональное и личностное);
- кейсы и элементы деловых игр.
 
В-четвертых, необходимо утвердить этапы и участников проведения оценки кандидата внутри компании (линейный руководитель, эксперты, служба безопасности и т.п.) согласно Положению о найме. В-пятых, необходимо определить виды и каналы поиска — где и как искать кандидата. Приведем наиболее распространенные виды внешнего и внутреннего поиска.
 
Виды внешнего поиска:
- прямой подбор через СМИ;
- прямой подбор через Интернет;
- поиск через кадровые агентства;
- работа с банком данных кандидатов, архивом;
- запросы в учебные заведения, тренинг-центры, курсы повышения квалификации;
- запросы в профессиональные клубы и организации;
- посещение бизнес-выставок, PR-мероприятий и прочих бизнес-акций;
- хедхантинг;
- поиск на бирже труда, в фонде занятости;
- расклейка объявлений;
- поиск по цепочке (использование личных знакомств для поиска кандидатов, и т.п.);
- прямая рассылка или связь с потенциальными кандидатами;
- спамовая рассылка.
 
Виды внутреннего поиска:
- размещение информации о вакансиях в компании;
- проведение конкурса на вакантную должность (с последующим обучением);
- использование кадрового резерва;
- поиск по цепочке (использование личных контактов работников компании — эффект записной книжки или визитницы).
 
В-шестых, необходимо бюджетировать поиск. Итогом работы станет четкий план работы по вакансии.
 
Этап 4. Формирование имиджа работодателя. Прежде чем описывать последовательность шагов работы по вакансии, хотелось быотметить важность репутации работодателя нарынке труда. Вся последующая работа можетне иметь эффекта, если постоянно не предпринимать шагов по созданию и укреплениюположительного образа работодателя. Необходимо публиковать в СМИ материалы, показывающие сильные стороны в работе с персоналом вашей компании, отслеживать комментарии о плюсах и минусах работодателей,не допускать конфликтных увольнений и т.п.Хорошая репутация позволяет значительноусилить приток в компанию потенциальнойрабочей силы.
 
Реализация плана рекрутинга и отбор кандидатов (этап 5)
 
Рассмотрим, какие шаги необходимо предпринять для реализации плана рекрутинга.
 
Шаг 1. Запрос рынка и формирование потока резюме. Формируя запрос, мы должныпроанализировать, что мы в нем должны указатьи каковы на него отклики (присланные резюме).Например, резюме могут приходить на другойуровень по данной профессии (уровень специалистов, руководителей, топ-менеджеров), чтосвидетельствует об ошибке в сформированномнами запросе. Безусловно, нельзя полностью исключить нецелевые отклики, но наша задача — свести их к минимуму.
 
Шаг 2. Отбор по первичным фильтрам. Читайте внимательно резюме, а не первые двестрочки, где указана должность, которую рассматривает кандидат. Как мы пишем — так и думаем, сумбур в тексте означает отсутствие логики в мышлении. Внимательно изучите текст, дажеесли кандидат берет заготовку резюме, можносчитать, что формулировки принадлежат ему(либо он с ними согласен). Обратите внимание нато, как расставлены приоритеты при перечислении функций и обязанностей, есть ли указания надостигнутые результаты в резюме менеджеров,как оформлен текст резюме, есть ли грамматические и синтаксические ошибки, соответствуетли уровень пользования ПК указанному (хотя бына уровне форматирования текста резюме). Анализ резюме даст вам возможность сформироватьгипотезы и вопросы для целенаправленной проверки во время встречи с кандидатом.
 
Шаг 3. Проверка данных. Иногда до встречи с кандидатом можно провести первичную проверку его данных, например навести справки у коллег. Звонить в компанию кандидата до встречи с ним не рекомендуется, т.к. вы можете поставить его в неловкое положение: возможно, он не сообщал коллегам о поиске работы. Проверка по месту работы должна проходить только с согласия кандидата.
 
Шаг 4. Формирование плана собеседования. На основе полученной информации и выбранных на предыдущем этапе методов отбораформируется план собеседования.
 
Шаг 5. Организация интервью и / или оценки (профессиональной и личностной) кандидата службой персонала. Предлагаем следующую классификацию видов интервью.
 
1. По типу контакта — личное и телефонное. При найме массовых должностей или в случае регионального поиска телефонное интервью может стать основным и единственным инструментом отбора.
 
2. По количеству участников — индивидуальное и групповое. В случае отбора на массовые должности очень эффективно использование группового интервью. Приведем пример опыта фармацевтической компании по быстрому (в течение месяца) закрытию 180 вакансий фармацевтов и провизоров для работы в аптечных пунктах. В компании проводился набор на два типа должностей — заведующая аптечным пунктом и фармацевт / провизор. Были сформированы ключевые компетенции для обеих должностей, в соответствии с чем решено было использовать четыре инструмента отбора: телефонное интервью (подтверждение необходимых данных по образованию, квалификации и опыту), групповое собеседование (всего час на группу из 10 человек) в форме «вопрос — ответ» по кругу (проверялся уровень стрессоустойчивости, коммуникабельность), индивидуальное тестирование в группе (проверялись скорость работы, внимательность, скорость переключения, объем памяти) и элементы деловой игры в группе (проверялись умения руководить и решать конфликты). Результаты оценивались двумя экспертами, кандидаты классифицировались на «неподходящих на обе должности», «подходящих на должность заведующей», «подходящих на должность фармацевта / провизора». Последняя группа делилась на «неподходящих на должность заведующей» и «условно подходящих на должность заведующей» (им требовалось обучение управленческим навыкам). Таким образом, в условиях ограниченного времени был не только полностью сформирован необходимый штат, но и выделен кадровый резерв. Надо отметить, что точность отбора была столь высока, что через год из отобранных работников уволились только трое.
 
3. По материалу обсуждения можно выделить несколько видов интервью.
 
- Биографическое интервью — история жизни и профессионального опыта кандидата. Самый распространенный способ интервью, но далеко не самый эффективный.
 
- Ситуационное интервью — моделирование ситуации интервьюером и обсуждение возможного поведения в ней кандидата. Приведем примеры ситуаций: «Предположим, что в вашем подразделении решил уволиться ключевой сотрудник, обладающий информацией обо всех клиентах и условиях работы с ними. Что Вы будете делать в данной ситуации?», «Если бы Вам доверили управление реструктуризацией предприятия, Ваша последовательность действий?»
 
- Проективное интервью — рассуждение интервьюируемого на заданную тему. Приведу примеры: «Продолжите фразу: по моему мнению, хороший руководитель — это... Профессионал — это...» Проективное и ситуационное интервью позволяют прогнозировать поведение работника в различных ситуациях и точнее оценить управленческие навыки и личностные качества. Однако надо заметить, что для использования такого рода интервью требуется определенный навык. Кроме того, заключение делается не по отдельной фразе или выполнению задания, а по совокупности информации, полученной в данных видах интервью.
 
- Стрессовое интервью — использование провокационных вопросов на собеседовании с целью проверки стрессоустойчивости кандидата, его поведения в конфликтной или затруднительной ситуации. Злоупотребление таким типом интервью может привести к снижению репутации компании на рынке труда, поэтому использование стрессового интервью должно иметь конкретную цель, например может быть обусловлено жестким стилем руководителя, в подчинении у которого будет работать кандидат, или стрессовым характером работы (ведение переговоров, работа, связанная с приемом жалоб, претензий и т.п.).
 
Шаг 6. «Продажа» компании кандидату в случае предварительного решения о его годности. Рекрутер обязан заинтересовать кандидата данной вакансией, он должен дать информацию о компании, общих требованиях к персоналу, принципах кадровой политики и особенностях работы на данной должности. Ни в коем случае нельзя обманывать кандидата. Были случаи, когда на собеседовании называли завышенные суммы компенсаций, умалчивали о сложных условиях труда либо неправильно преподносили информацию о социальных льготах. Такая политика в дальнейшем приводит к разочарованию кандидата и может спровоцировать его уход во время прохождения испытательного срока. В дополнение компания получает негативную репутацию на рынке труда.
 
Шаг 7. Проверка информации, полученной на собеседовании с кандидатом, как уже упоминалось выше, причем обязательно информирование кандидата о возможности такой проверки. Проверка может быть организована как службой персонала, так и службой безопасности.
 
Шаг 8. Организация этапов оценки (утвержденных в плане рекрутинга по вакансии) с заказчиком и другими участниками оценки. Самое важное: на данном этапе служба персонала обязательно должна получить письменное заключение о результатах оценки (проверки) от каждого участника. Письменная оценка — это ответственность за выданные рекомендации или высказанные сомнения. В дальнейшем она поможет определить эффективность работы на каждом этапе оценки и скорректировать технологии оценки.
 
Итог пятого этапа — полная информация о кандидате, необходимая для принятия решения по его кандидатуре.
 
Выбор кандидата и вывод его на работу (этапы 6–8)
 
Этап 6. Анализ полученной информации и принятие решения относительно кандидата. На данном этапе оценка должна быть сформулирована по следующим параметрам:
 
- соответствие профессиональной компетентности и опыта требуемым;
- соответствие личностных характеристик требованиям должности;
- соответствие личностных характеристик требованиям корпоративной культуры;
- приемлемость мотивации кандидата;
- приемлемость кандидата для компании с точки зрения безопасности.
 
На основании письменных заключений и устных комментариев всех участников отбора заказчик принимает решение относительно кандидата.
 
Этап 7. Информирование кандидата о решении и подготовка его выхода на работу. Технологии данного этапа определяются особенностями корпоративной культуры компании.Важно, чтобы работа была организована в трехнаправлениях: информирование кандидата о решении (возможна подготовка приглашения на работу); организация рабочего места (возможноформирование карты оборудования рабочегоместа, организация работ по месту и контроль заих исполнением) и подготовка совместно с непосредственным руководителем новичка адаптационного плана (карта испытательного срока, вкоторой указано, что должен освоить работники каких результатов достичь).
 
Этап 8. Адаптационные мероприятия и оценка прохождения испытательного срока. Только после положительного заключения о результатах испытательного срока работа по вакансии заканчивается.
 
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СИСТЕМЫ НАЙМА
 
Любая технология управления персоналом циклична: рекрутинг при формировании штата работников повторяется многократно. Очень важно установить систему мониторинга эффективности работы системы найма для своевременного внесения коррективов, позволяющих повышать эффективность работы. Показатели выбираются индивидуально, в зависимости от конфигурации системы найма. Приведем некоторые наиболее общие из них:
 
- выполнение нормативов закрытия вакансий в целом по службе и в частности рекрутеров (нормативы по группам должностей закреплены в Положении о найме);
- количество откликов на запрос рынка труда (объявление и т.п.) показывает грамотность выбора источников поиска и формата подачи запроса;
- количество фактических просмотров кандидатов на одну вакансию позволяет оценивать грамотность составления заявки, установки фильтров первичного отбора и технологий отбора в процессе собеседований;
- процент закрытия вакансий по различным источникам или способам найма отражает эффективность источников или способов найма;
- количество изменений, вносимых в первичную заявку, является показателем качества работы над заявкой;
- процент уволенных на испытательном сроке при анализе источников и способов найма, также можно оценить действия каждого рекрутера или заказчика: качество системы отбора, профессионализм рекрутеров и качество работы системы адаптации;
- общая стоимость затрат на наем (относительно вакансий и общая).
 
Постоянный мониторинг показателей и внесение своевременных корректировок в технологии — залог эффективности работы рекрутинговой функции в компании.