Новые тенденции коучинга. Модель GROW

В настоящее время принято разделять бизнес-коучинг и лайф-коучинг. Основное различиесостоит в том, что лайф-коучинг рассматриваетвсе без исключения аспекты жизни клиента, вто время как бизнес-коучинг ограничиваетсярамками решения конкретной бизнес-задачи. В лайф-коучинге коуч действует исключительно винтересах клиента, а в бизнес-коучинге он обязандействовать и в интересах клиента, и в интересахкомпании, в которой тот работает. Можно сказать, что лайф-коучинг нацелен на повышениеэффективности и качества жизни отдельно взятого человека, в то время как бизнес-коучинг направлен, с одной стороны, на повышение эффективности каждого сотрудника, с другой — на повышение эффективности бизнеса в целом. Существуют в коучинге и другие направления, новсе их так или иначе можно отнести к бизнес —или лайф-коучингу. Далее в статье под коучингом будет пониматься именно бизнес-коучинг.

Как уже отмечалось, в России коучинг появился сравнительно недавно, и пока рано говорить о его широкой известности. Однако популярность коучинга неуклонно растет — все большее число компаний внедряют у себя данный инструмент или же приглашают для работы внешних коучей. Это вполне закономерно: данная методика в наибольшей степени соответствует требованиям современного бизнеса. Коучинг эффективен и как элемент управления, и как средство индивидуального развития сотрудников.

 

На практике коучинг представляет собой беседу или серию бесед коуча и клиента (коуч-сессий). В самом начале беседы клиент формулирует тему и желаемый результат. Затем коуч по определенной схеме задает вопросы, клиент на них отвечает. Сам процесс поиска ответа на вопросы коуча позволяет клиенту найти оптимальные пути решения стоящей перед ним задачи, определить необходимые для этого ресурсы и средства.

 

Надо отметить, что коучинг — это прежде всего недирективный подход. Коуч не направляет, не инструктирует, не приказывает. Он только задает вопросы. Можно сказать, что коучинг — это, по сути, искусство задавать вопросы. При этом не важно, насколько коуч компетентен в той области, в которой работает его клиент. Важно, чтобы он умел задавать эффективные вопросы.

 

В процессе коуч-сессии происходит целый ряд позитивных качественных преобразований. Прежде всего, проблема преобразуется в конкретную задачу. Решение задач — это гораздо более позитивный подход, чем решение проблем. Далее, после всестороннего рассмотрения ситуации, клиент находит то решение, которое будет для него оптимальным на данный момент. Причем решение оказывается порой совершенно неожиданным. И, что очень важно, он находит все необходимые для воплощения этого решения в жизнь ресурсы и возможности. Он принимает ответственность за реализацию принятого решения и практически сразу включается в работу.

 

Рассмотрим, как строится беседа в коучинге. Управлять непосредственно содержанием беседы коуч не может — это прерогатива клиента, никакой директивности здесь быть не должно. Однако, чтобы добиться эффективности, коуч должен как-то управлять процессом. В противном случае вместо коуч-сессии он получит обычную беседу на общие темы. Для управления ходом беседы ему следует придерживаться определенной схемы или модели коучинга. Таких моделей существует немало. Наиболее популярная и эффективная модель коучинга — это модель GROW.

 

Модель GROW помогает коучу спланировать беседу с клиентом и направлять ее в нужное русло. Модель представляет собой последовательность ключевых этапов беседы, позволяющую добиться значимых результатов. Данная модель не является результатом теоретических разработок, она выросла непосредственно из практики коучинга и, по сути, является базовой. Такая последовательность этапов беседы вполне естественна и закономерна. Эффективность ее неоднократно проверена как отечественными, так и зарубежными коучами.

 

GROW («grow» в переводе с английского - рост, расти) — это аббревиатура, буквы которой обозначают каждый этап модели: G (goal) — цель, R (reality) — реальность, O (options) — варианты, возможности, W(wrap-up) — результат. Но на самом деле в модели GROW пять элементов. В аббревиатуре отсутствует еще один важный этап, с которого, собственно, и начинается беседа — тема. Подразумевается, что определение темы беседы — это самое начало процесса коучинга, модель GROW запускается уже после определения темы.

 

Рассмотрим этапы модели GROW более подробно.

 

1. Тема. Ее определение — это начало любой беседы независимо от того, какая модель коучинга используется. Важно четко определить масштаб и важность темы, ее эмоциональную значимость для клиента, а также его видение развития этой темы в долгосрочной перспективе. Необходимо понять, о чем именно хочет поговорить клиент. Естественно, в бизнес-коучинге выбор тем ограничен рамками решаемых на данный момент бизнес-задач.

 

2. Цель. Этап постановки цели, пожалуй, наиболее важный. От того, насколько точно и четко сформулирована цель, зависит результат всей коуч-сессии. Следует обратить внимание на то, что здесь формулируется не долгосрочная цель, а конкретная цель данной коуч-сессии. Если клиент говорит о проблеме, то для коуча будет целесообразным помочь ему сформулировать ее в виде конкретной задачи. Кроме того, на данном этапе коуч помогает клиенту сформулировать желаемый результат, который может быть достигнут в рамках беседы, а также способы определения того, что результат действительно достигнут.

 

3. Реальность. Этот этап модели GROW направлен на получение подробного описания сложившейся ситуации, предельно точной картины происходящего на данный момент. Коуч помогает клиенту осознать все нюансы заданной темы. Основная цель здесь — понимание того, что происходит на самом деле. На этом этапе не производится никакого анализа, не дается никаких оценок и выводов, только описание происходящего. Только факты и никаких интерпретаций. Как правило, после детального и всестороннего рассмотрения ситуации приходит понимание сути происходящего и обнаруживается наиболее эффективное решение задачи.

 

4. Варианты, или по-другому возможности. Когда ситуация прояснилась и стала максимально понятной клиенту, надо переходить к обсуждению того, что в этих обстоятельствах можно сделать и конкретнее — что может сделать клиент. Возможности здесь рассматриваются в самом широком, креативном смысле. Здесь коучу важно помочь клиенту составить наиболее полный список вариантов возможных действий, избегая при этом каких-либо суждений и ограничений.

 

5. Итоги. Необходимо выбрать из множества вариантов тот, который в наибольшей степени подходит клиенту в сложившейся ситуации. Пройдя предыдущие этапы, клиент имеет ясное представление о том, что происходит в данный момент, четко осознает, что ему нужно, и у него есть несколько вариантов действий. Сделать на основании всего этого оптимальный выбор, как правило, не составляет труда. Важно, чтобы клиент сделал этот выбор самостоятельно и осознанно. Также на этом этапе можно определить, насколько реалистичен выбор клиента, насколько клиент готов следовать сделанному им выбору и какая ему для этого нужна поддержка. Очень хорошо, если клиент сможет сам четко сформулировать план дальнейших действий. Таким образом, по окончании коуч-сессии клиент получает четкое понимание ситуации, знает порядок своих дальнейших действий, направленных на решение поставленных задач, а также знает, какие ресурсы ему для этого понадобятся. Озвучивая свое решение, сроки его выполнения и план своих действий, он тем самым уже включается в работу над поставленной задачей.

 

Конечно, модель GROW не всегда выдерживается в «чистом» виде. На практике часто приходится возвращаться к уже пройденным этапам и вносить те или иные коррективы. Но в целом такая модель делает коуч-сессию целенаправленной и структурированной, что позволяет добиваться от коучинга максимальной результативности. Конечно же, помимо модели GROW в арсенале коучинга есть множество других инструментов и средств. Все они достаточно просты в освоении и многократно проверены на практике. Выбор инструментов и средств для каждой коуч-сессии осуществляется индивидуально, с учетом специфики темы и личностных особенностей клиента.

 

Коучинг в целях повышения эффективности применим во всех областях бизнеса, и продажи здесь не составляют исключения. Введение коучинга как элемента системы управления сотрудниками дает целый ряд преимуществ. Прежде всего, это эффективность исполнения. Коучинг позволяет раскрыть лучшие качества сотрудников и нацелить их на успешное выполнение поставленной задачи. Кроме того, можно уверенно говорить о развитии персонала, его большей мотивации и креативности, более эффективном использовании человеческих ресурсов в компании, экономии времени руководителей, улучшении взаимоотношений в коллективе и т.д.

 

Можно сказать, что коучинг — это работа менеджера по развитию потенциала своих подчиненных. Само по себе сочетание менеджмента и коучинга может показаться на первый взгляд парадоксальным. Менеджмент подразумевает довольно жесткие отношения «начальник — подчиненный», в то время как коучинг предполагает скорее доверительные партнерские отношения и отсутствие какого-либо давления. Однако никакого парадокса здесь нет. Задача менеджера — грамотно сочетать эти стили руководства в зависимости от ситуации. Тем самым он выполнит свои основные задачи: выполнение работы и достижение результата, развитие ресурсов сотрудников, собственное развитие. Если менеджер руководствуется принципами коучинга, он, как правило, добивается высокого качества выполнения работы, обеспечивая при этом необходимое развитие персонала.

 

Довольно часто возникает вопрос: в каких случаях менеджеру следует применять коучинг, а в каких все же предпочтительнее директивный стиль руководства? Если основным критерием в сложившейся ситуации является время (например кризис, форс-мажорные обстоятельства и т.д.), то менеджеру лучше использовать директивные методы управления: четкие указания, инструкции, жесткий контроль исполнения. Если же самое главное — качество результата, то здесь, конечно же, целесообразнее использовать коучинг. То же самое можно сказать о ситуациях, связанных с развитием и обучением.

 

Для проведения коучинга в компании можно пригласить внешнего специалиста или обучить основам коучинга своих менеджеров — в этом случае коучинг может проходить по схеме «руководитель — подчиненный» или же по схеме «сотрудник — сотрудник», т.е. между равными по положению сотрудниками при условии, что они обучены. Коучинг может проводиться как формально, так и неформально. Формальный представляет собой заранее запланированные встречи с установленным регламентом, в процессе которых руководитель проводит коуч-сессии со своими подчиненными. Неформальный коучинг не требует предварительных договоренностей и может проводиться непосредственно в процессе любой беседы. Существует даже такой термин — «коридорный коучинг», это тот случай, когда короткая коуч-сессия проводится, например, прямо в коридоре или лифте, пока сотрудники идут к своим рабочим местам. Два-три эффективных вопроса в этом случае могут заменить множество советов и рекомендаций.

 

Наиболее яркий пример применения коучинга на рабочем месте — это ситуация, когда руководитель проводит коучинг со своими подчиненными. Данную процедуру целесообразно использовать при постановке конкретных задач, при делегировании полномочий, возникновении у подчиненных каких-либо затруднений в работе, при ухудшении отношений в коллективе. При постановке задачи коучинг позволяет понять, насколько правильно подчиненный уяснил поставленную перед ним задачу, с какими сложностями он может столкнуться в процессе ее выполнения и чем ему можно помочь. С другой стороны, подчиненный в процессе коучинга четко определяет цель, порядок своих действий и необходимые ресурсы. Не последнюю роль здесь играет мотивация сотрудника, неизбежно возникающая в процессе коучинга.

 

Несмотря на естественность такой ситуации, существуют некоторые сложности. Прежде всего, руководитель наделен определенной властью, что затрудняет установление доверительных отношений, необходимых для беседы. Кроме того, довольно часто подчиненный, выступающий здесь в роли клиента, не хочет брать на себя какую-либо ответственность, не хочет принимать решения, а предпочитает только выполнять указания. Поэтому необходима осведомленность сотрудников о том, что такое коучинг и зачем он нужен, а также общая договоренность, пусть даже неформальная, о применении коучинга. Со временем сотрудники поймут, что он приносит им только пользу, и проведение коуч-сессий не будет встречать сопротивления.

 

Часто менеджеры считают, что у них просто нет времени на проведение коучинга со своими подчиненными. На самом деле он позволяет экономить время менеджера. Дело в том, что сотрудники, с которыми проводится коучинг, в большей степени готовы брать на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Происходит естественное делегирование полномочий. И менеджеру уже не нужно тратить свое время на то, чтобы подгонять своих подчиненных, следить за качеством их работы, корректировать задачу, обеспечивать необходимыми ресурсами, исправлять ошибки и т.д. Таким образом, у него появляется значительно больше времени на исполнение более сложных функций.

 

Коучинг между сотрудниками одного уровня обычно не вызывает затруднений. Несколько эффективных вопросов, заданных в процессе обычной беседы, зачастую позволяют найти оптимальное решение рассматриваемой проблемы. При необходимости сотрудники могут проводить между собой полноценные коуч-сессии с использованием всего доступного им арсенала инструментов коучинга. Проводить такие сессии в рабочее или нерабочее время — это уже вопрос корпоративной культуры. И очень хорошо, если коучинг является ее составной частью. Как показывает практика, сотрудники, обученные коучингу, более позитивно смотрят на происходящее, вместо проблем они видят конкретные задачи и весьма конструктивно подходят к их решению. В таких условиях взаимопомощь в виде коучинга становится обычным делом.

 

Приглашение внешнего коуча имеет смысл в том случае, когда нужно повысить эффективность кого-либо из сотрудников (чаще всего топ-менеджера), провести работу с командой, которая работает над важным проектом, и т.д. В последнее время получила распространение практика приглашения коуча для сотрудника в качестве бонуса — ему предоставляется возможность бесплатно поработать с коучем в целях своего личностного роста и развития. Найти коуча сегодня уже несложно: есть целый ряд независимых специалистов, а также компаний, оказывающих подобные услуги. Остается только выбрать наиболее подходящий вариант.

 

В приглашении коуча со стороны есть как свои плюсы, так и свои минусы. Как правило, внешний коуч — это профессионал с большим опытом работы в различных компаниях. Его профессиональная подготовка всегда значительно выше, чем подготовка внутренних менеджеров-коучей, поскольку для него это профессия, а для коучей-менеджеров — лишь элемент управления. Внешний коуч независим в своих взглядах и мнениях, что также позитивно сказывается на качестве его работы. Кроме того, внешний коуч — это всегда свежий взгляд со стороны, что позволяет получить нестандартное решение типовых проблем. В то же время внешний коуч работает в компании, как правило, лишь небольшой отрезок времени, необходимый для решения поставленной перед ним задачи. В этом случае уже нельзя вести речь о внедрении коучинга в качестве элемента управления и корпоративной культуры. Внешний специалист так и остается внешним специалистом, в то время как обученный менеджер-коуч интегрирован в рабочий процесс и использует коучинг тогда, когда считает нужным. Таким образом, принимая решения о приглашении внешнего специалиста или обучении своих менеджеров, руководство компании должно, прежде всего, определиться со своими целями: если это решение конкретной бизнес-задачи, то здесь будет полезен внешний коуч, если же речь идет о внедрении коучинга в систему управления, то лучше будет провести обучение своих менеджеров.

 

Коучинг может применяться не только для индивидуальной работы, но и для работы с командами или рабочими группами. Такой коучинг включает в себя как персональную работу с каждым участником команды, так и с командой в целом. Очевидное отличие группового коучинга от индивидуального — количество участников. Если в индивидуальном коучинге клиент сравнительно быстро может достичь нужного уровня ясности и принять решение, то в группе этот процесс занимает гораздо больше времени: необходимо выслушать каждого участника, уладить все разногласия, определить взаимные обязательства. Но, несмотря на некоторую сложность, групповой коучинг позволяет команде выйти на новый качественный уровень и достичь поставленных целей с минимальными затратами и максимальным эффектом.

 

Коучинг может выступать как в качестве самостоятельной процедуры (коуч-сессии), так и в качестве дополнения к основным управленческим процедурам, значительно повышая их эффективность. Планирование и целеполагание, постановка задачи подчиненным, адаптация новых сотрудников, обучение и наставничество, мотивация персонала — это далеко не все области возможного применения коучинга.

 

Особо следует отметить такой важный момент, как эмоциональная удовлетворенность сотрудников. Сейчас все чаще можно услышать высказывания о важности эмоциональной компетентности и удовлетворенности. Действительно, рынок труда за последние годы существенно изменился и людям уже недостаточно просто получать деньги за свою работу. Большинство из них хочет получать от работы моральное удовлетворение, признание своих заслуг со стороны руководителей и коллег. Именно этот фактор в данный момент в наибольшей степени влияет на эффективность работы каждого отдельно взятого сотрудника и команды в целом. И коучинг может оказать здесь неоценимую помощь, т.к. сам процесс коучинга — это и обратная связь, и мотивация, и развитие сотрудника, и повышение его статуса в собственных глазах.

 

«Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности»,— так определил сущность коучинга Тимоти Гэллвэй. Чем полнее удастся раскрыть потенциал сотрудника, тем выше будет его эффективность. Чем выше эффективность, тем больше пользы он принесет для своей компании. Таким образом, коучинг — это один из наиболее простых и в то же время мощных инструментов для повышения эффективности бизнеса. И сегодня уже с уверенностью можно сказать, что за коучингом будущее.