Основные аспекты обучения персонала, работающего в сфере розничных продаж

Работники розничной торговли зачастую не имеют ни высшего образования и интереса к литературе такого рода, ни мотивации на увеличение продаж и улучшение качества обслуживания. Остается «тренерская» аудитория. Поскольку большая часть сетевых магазинов принадлежит иностранным компаниям, то методики обучения персонала, как правило, являются переводными и стандартизированными. Соответственно, спрос на обучающую литературу в области розничных продаж невелик, что заметно сказывается на объеме выпускаемых пособий по розничной торговле. При этом многие розничные сети, начинающие работу на российском рынке с нуля, находятся в информационном вакууме и вынуждены адаптировать для розницы материалы, ориентированные на продажи страховок или канцтоваров в офисы.

 

Данная статья раскрывает актуальные темы, связанные со спецификой обучения персонала розницы и будет интересна HR-специалистам и тренерам, работающим в этой сфере, а также руководителям розничных сетей.

 

Для обучения в сфере розницы характерна достаточно интенсивная работа с новыми сотрудниками во время их испытательного срока и небольшое количество обучающих мероприятий на протяжении дальнейшей трудовой деятельности. Поэтому мы подробно остановимся именно на обучении в адаптационный период. Его продолжительность, как правило, совпадает с длительностью испытательного срока, т. е. не превышает трех месяцев. Исходя из личного опыта, оптимальной мы считаем структуру обучения и адаптации розничного персонала во время испытательного срока, которая представлена в следующем виде:

 

1. Первичная стажировка («Отсев» сотрудников, психологически не готовых к работе продавца (высокая утомляемость, низкая стрессоустойчивость). Часть сотрудников на этом этапе самостоятельно принимает решение о несоответствии вакансии собственным ожиданиям. Таким образом, происходит значительная экономия ресурсов на обучение заведомо неподходящего персонала).

 

2. Стажировка во время испытательного срока (Адаптация сотрудников к специфике деятельности. Обучение без отрыва от работы (осуществляется директором магазина, старшим продавцом ли специальным наставником)).

 

3. Самообучение (Каждый новый специалист самостоятельно изучает «книгу новичка», содержащую необходимую информацию о должностных обязанностях, стандартах работы и коммуникации в компании).

 

4. Предметное обучение с отрывом от работы (Обучение строится по следующему алгоритму: 1) информация о приоритетной линии (занятие в учебном классе); 2) самостоятельное изучение представленных в магазине товаров; 3) зачетное занятие по данной группе товаров (занятие в учебном классе)).

 

5. Обучение продажам с отрывом от работы (Особенности обучения продажам сотрудников розницы мы более подробно рассмотрим далее в нашей статье).

 

Дальнейшее развитие уже работающих продавцов зависит от возможности проводить регулярную оценку персонала, составлять индивидуальные планы развития сотрудников и обучать их на регулярной основе на протяжении всего периода работы. Если таких возможностей у компании нет, то необходимо помнить, что существуют ситуации, в которых дополнительное индивидуальное обучение уже работающих сотрудников все-таки требуется, например:

 

■ при необходимости освоения сотрудником нового функционала (работа с контрольно-кассовыми аппаратами, компьютерными складскими программами, работа с платежными картами);

■ при переходе сотрудника в кадровый резерв.

 

Остановимся подробнее на содержательной части обучения, поскольку именно от выбора правильного направления и методик обучения во многом зависит успех дальнейшей работы каждого нового сотрудника компании.

 

Для организации эффективного обучения персонала в области розничных продаж необходимо прежде всего определить его основные векторы, под которыми мы понимаем те направления в обучении, которым требуется уделить максимум внимания, т. к. высокие показатели именно по этим направлениям составляют залог успеха продавца розницы.

 

В настоящее время в тренингах продаж достаточно много внимания уделяется потребностям клиента, выявлению скрытых потребностей, их актуализации и развитию. Один из самых востребованных блоков в тренингах для продавцов — работа с возражениями. Отдельные курсы посвящены стимуляции решения о покупке. Организуя внешнее обучение своего персонала, розничные магазины и сети могут столкнуться со следующей проблемой. При достаточно высокой эффективности тренинга (подтвержденной тестами и анкетами) уровень продаж не повышается, а, наоборот, идет на спад, и мотивация продавцов также снижается. Причина заключается в неправильной расстановке акцентов.

 

Формула успеха продавца розницы — стремиться к тому, чтобы сервис превышал ожидания покупателя. При одинаковом ассортименте и уровне цен покупатель предпочтет совершать покупки в магазине с максимально качественным обслуживанием. Рассмотрим классическую пятиэтапную схему переговоров и проанализируем, какие этапы в большей мере отвечают требованию высокого уровня сервиса.

 

Детально проанализировав структуру переговоров, мы пришли к выводу, что популярные в настоящее время этапы: выявление потребностей, работа с возражениями и эффективное завершение сделки — актуальны скорее для крупных продаж, требующих длительного переговорного процесса. Для розничных продаж, напротив, актуальны вступление в контакт и презентация. Кроме того, можно выделить такой этап, как допродажа, который редко присутствует на открытом тренинге продаж. На каждом из этапов помимо базовых техник, таких как «свойство–выгода», необходим набор достаточно простых и легко реализуемых техник и приемов, например «эффект щенка», «правило корзины» и т. д., которые не требуют соблюдения сложных алгоритмов и по сути своей являются скорее нормами работы и стандартами, нежели техниками продаж.

 

Подведем итог. При обучении продавцов розницы основное внимание необходимо уделить этапам вступления в контакт, презентации и допродажи. Для успешного прохождения основных этапов необходимы базовые знания и четкое соблюдение стандартов работы.

 

Если в сфере крупных продаж дальновидные руководители уже давно придерживаются принципа «победителей не судят» и позволяют наиболее успешным продавцам пренебрегать любыми принципами и стандартами в пользу высоких продаж, то в рознице во главе угла стоит соблюдение стандартов работы.

 

Ориентация на постоянных клиентов не позволяет поощрять продавцов в использовании метода «парового катка», провокационных или манипулятивных приемов. продавец как лицо магазина или даже торговой сети в целом, постоянно придерживаясь определенных стандартов работы, будет осуществлять регулярные средние продажи, постепенно расширяя круг приверженцев сети. В то же время талантливый, но «нестабильный» продавец, подходящий к каждой продаже как к отдельному творческому процессу, в рознице оказывается менее успешным. «Передавив» наиболее платежеспособных клиентов и обделив вниманием менее перспективных, такой продавец запустит неизбежный для розницы механизм антирекламы. Если в большом бизнесе вряд ли кому-либо придет в голову рассказать партнерам о том, как торговому представителю удалось заставить его совершить ненужную покупку или что менеджер по продажам был недостаточно внимателен к нему, то в рознице «обиженный» покупатель пожалуется, как показывает статистика, примерно восьми-десяти знакомым. При этом именно знакомые покупателей представляют собой зону ближайшего развития для любого розничного магазина или сети.

 

Таким образом, стандартам необходимо уделять особое внимание на протяжении всего периода обучения, испытательного срока и дальнейшей деятельности продавца. Принятие стандартов продавцами и мотивация на их соблюдение — одна из основных задач обучения в рознице, а о контроле над соблюдением стандартов мы поговорим ниже.

 

Проанализируем основные категории продавцов с точки зрения мотивации к обучению. Практически всех обучаемых можно разделить на две группы.

 

1. Группа А — продавцы с опытом работы, имеющие устоявшиеся представления об эффективных стратегиях розничной торговли, в следствие чего наблюдается сниженная мотивация к обучению.

 

2. Группа В — продавцы без опыта работы, рассматривающие данную позицию как стартовую в своей карьере и планирующие при первой же возможности сменить сферу деятельности (смещенная мотивация).

 

Основной принцип обучения людей с низкой или смещенной мотивацией — привязка к практике. Остановимся на нем более подробно. Чем ближе будет привязка методик и конкретных практических упражнений к специфике работы в магазине данного профиля, тем выше будет мотивация группы А. Тогда как любые абстрактные технологии продаж будут восприниматься данной группой скорее негативно. В работе с представителями группы В данный принцип поможет избежать «утечки мозгов». Если продавец со смещенной мотивацией сможет найти применение новым знаниям только в вашей области, то он не сможет, бесплатно обучившись продажам в Вашей компании, сменить место работы на более статусное и высокооплачиваемое.

 

Таким образом, активно привязывая методики и приемы продаж к специфике продукта, Вы достигните максимально высоких результатов при работе с персоналом, обладающим сниженной или смещенной мотивацией.

 

В зависимости от ситуации на рынке оценка эффективности обучения может выполнять разнообразные функции: от «отсева» неуспешных работников, до формирования индивидуального плана развития (ИПР) и создания кадрового резерва. Для успешно работающих на рынке розничных сетей с конкурентоспособной заработной платой и конкурсным замещением вакансий процедура оценки позволит отобрать лучшие кадры и провести «отсев» наименее успешных сотрудников. Для активно расширяющихся сетей, находящихся в состоянии острого кадрового дефицита, это возможность адекватной оценки персонала с целью его классификации по уровню подготовленности сотрудников для поддержания в каждой торговой точке оптимального баланса между более сильными и более слабыми сотрудниками. Если директорам магазинов требуются конкретные типы продавцов в зависимости от специфики деятельности (например, рационально-процессуальный тип — для работы на кассе, эмоционально-результаториентированный — для активных продаж в зале и т. п.), то оценка позволит максимально правильно распределить работников по существующим должностям. Таким образом, основные цели оценки следующие.

 

1. Оценка уровня подготовленности специалиста (знание продукта и работа с клиентами), которая может быть следующей:

■ уровень не соответствует требованиям («отсев» работников или направление их на повторное обучение);

■ уровень соответствует требованиям (завершение испытательного срока);

■ уровень превышает требования (завершение испытательного срока и дальнейшее рассмотрение в качестве кадрового резерва, составление ИПР, переориентация на другую позицию).

 

2. Оценка профиля специалиста:

■ ориентированность на процесс либо на результат;

■ эмоциональность / рациональность;

■ поведение в конфликтных ситуациях (стрессоустойчивость, склонность к конфликтам).

 

3. Оценка мотивации специалиста (при наличии интервью с руководителем и НR-менеджером):

■ высокая / низкая мотивация;

■ материальная / нематериальная мотивация;

■ ориентация на долгосрочное сотрудничество;

■ ключевые демотиваторы для данного сотрудника.

 

Для выполнения вышеперечисленных задач оптимально подходит процедура ассессмента. Контроль знаний может состоять из следующих блоков:

 

■ тестирование на знание продукта, стандартов, истории и ценностей компании;

■ устный ответ по билетам (стандарты и принципы работы);

■ публичная презентация товара;

■ небольшое интервью с непосредственным руководителем и представителем HR-службы;

■ деловые игры (имитация различных ситуаций в магазине).

 

Если оценить вышеперечисленные мероприятия по временным затратам, то в наиболее сжатые сроки можно провести тестирование и деловую игру. Устный экзамен, презентация товара и собеседование отнимут больше времени, но позволят получить более полную картину.

 

По результатам оценки составляется заключение о каждом специалисте, которое поможет службе персонала создать кадровый резерв, а управляющему магазином, в который переводится на работу данный специалист, — составить предварительное мнение о новом сотруднике. Кроме того, итогом аттестации может стать решение о досрочном переводе специалиста в штат (особенно если отсутствует индивидуальный производственный план). Анализ результатов аттестации позволяет корректировать учебный процесс в компании в целом: вносить изменения в начальный курс обучения, планировать дальнейшее обучение сотрудников сети и т. д.

 

Плановое обучение уже работающих продавцов, как мы уже отмечали, зависит в первую очередь от ресурсов компании. Учитывая высокий уровень текучести кадров, можно сказать, что затраты на продвинутое обучение продавцов далеко не всегда оказываются оправданными. При этом многие компании за счет реализации ежегодного планового обучения всего торгового персонала формируют у продавцов уверенность в завтрашнем дне и реальные ожидания в плане карьерного роста, что в определенной мере снижает текучесть кадров.

 

Однако существует ряд ситуаций, в которых дополнительное обучение сотрудников все-таки необходимо. К таким ситуациям можно отнести:

 

■ резкое увеличение ассортиментного ряда, появление новых приоритетных марок или групп товаров;

■ проведение крупномасштабных акций (выставки, распродажи, конкурсы);

■ усложнение технической стороны работы кассиров (установка терминалов для работы с банковскими картами, оборудования для приема мобильных платежей и т. п.);

■ резкое снижение продаж, за счет активной деятельности магазинов-конкурентов;

■ низкий уровень соблюдения стандартов работы.

 

В первых трех ситуациях предшествующий обучению этап диагностики можно опустить. В двух последних случаях диагностика, наоборот, необходима. Наиболее эффективным методом диагностики потребности в дополнительном обучении стандартам и продажам является акция «тайный покупатель».

 

Данный метод активно используется как в отечественных, так и в зарубежных компаниях. Один из основных плюсов — многофункциональность. Метод позволяет как устранить потребность в обучении, так и грамотно выстроить материальную мотивацию сотрудников магазинов. Суть акции заключается в регулярном посещении всех магазинов сети специалистом, оценивающим работу продавцов. В задачи такого сотрудника входит:

 

■ контроль за соблюдением стандартов внешнего вида и мерчандайзинга;

■ контроль за соблюдением стандартов обслуживания покупателей персоналом магазина;

■ анализ выполнения стандартов конкретным продавцом или кассиром, обслуживающим данного покупателя.

 

Такой «тайный покупатель» может проанализировать работу магазина как по всему перечню стандартов, так и по нескольким заранее выработанным параметрам. Такой же анализ можно проводить и в магазинах-конкурентах. На основании отчетов «тайных покупателей» хорошо видна картина по сети в целом и заметны слабые места, требующие дополнительного обучения продавцов.

 

Подводя итоги, хочется еще раз отметить, что обучение персонала розницы имеет свои отличительные особенности и большое количество нюансов. При этом в рознице грамотное обучение персонала влияет на результаты продаж так сильно, как, пожалуй, ни в одной другой сфере торговой деятельности. Поэтому руководителю важно помнить, что успешно выстроенный процесс обучение продавцов розницы — одно из важнейших конкурентных преимуществ розничной сети или магазина.