Отдел продаж. Разработка системы материального стимулирования сотрудников

Так, несмотря на то что сегодня многие компании внедряют у себя систему бюджетирования, далеко не везде работает четкая система ответственности за достигнутый результат; сотрудники не мотивированы на достижение запланированных показателей, что негативно сказывается на исполнении бюджетов. В действительности, грамотно выстроенная система мотивации повышает производительность труда специалистов, выстраивает согласованную работу подразделений и способствует достижению целей и задач компании. В частности, система мотивации может быть направлена на решение следующих задач: оптимизация использования ресурсов компании; стимулирование заинтересованности сотрудников в конечных результатах своей деятельности; увеличение эффективности работы подразделений, компании в целом и ее отдельных сотрудников (максимальное раскрытие трудового потенциала, стимулирование качества работы и инициативности сотрудников); обеспечение привлекательности и конкурентоспособности компании на рынке труда (и, соответственно, привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов); повышение лояльности к компании у сотрудников.

 

Разрабатывая новую или совершенствуя существующую систему мотивации, важно уже на старте определить, какие цели преследует компания и, исходя из этого, на что будет направлена мотивация, т. е. для чего необходимо стимулировать сотрудников. Ключевым моментом при этом является декомпозиция стратегических целей, стоящих перед компанией, на уровень подразделений и выделение соответствующих ключевых показателей эффективности деятельности. Разработать стратегию компании и определить цели и задачи каждого подразделения — это еще не все. Важно также, чтобы каждый сотрудник правильно понимал требования к себе и своему подразделению и был должным образом заинтересован, т. е. имел стимул к их выполнению; а значит, должны быть обязательно разработаны конкретные ориентиры (показатели) оценки эффективности работы каждого подразделения и адекватная система мотивации к достижению заданных ориентиров. Только определив уровень ответственности и необходимые точки контроля в работе тех или иных подразделений, можно построить эффективную систему мотивации.

 

Здесь важно отметить, что оперативные задачи различных подразделений (а значит, и показатели, на достижение которых ориентированы сотрудники этих подразделений) должны коррелировать между собой и соответствовать стратегическим целям компании (вектор целей подразделений должен соответствовать вектору стратегии компании). О чем еще надо помнить при разработке системы мотивации: перед каждым подразделением стоят свои задачи, и сотрудники этих подразделений должны выполнять различные функциональные обязанности, и следовательно, к ним предъявляются разные требования, устанавливаются свои ориентиры и индивидуальные критерии эффективности работы. Эффективный сотрудник — это правильно мотивированный сотрудник.

 

В частности, если от менеджера отдела сбыта в первую очередь требуют выполнения плана продаж, он может быть мотивирован на процент от выручки. Начальник службы закупок должен обеспечивать согласованную работу всего отдела; обычно это означает своевременность выполнения заказов и отсутствие рекламаций по качеству — значит, систему мотивации можно построить на контроле субъективных показателей оценки эффективности отдела, т. е. ввести систему анкетирования (как клиентов, так и сотрудников отдела сбыта). А для управленческого персонала компании адекватным стимулом будет процент от прибыли компании.

 

Кроме того, при разработке и внедрении в компании системы мотивации необходимо учесть следующие требования.

 

1. Объективность и прозрачность расчетов для сотрудников. Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы, в том числе с точки зрения мотивируемого сотрудника. Иначе — если сотруднику непонятно (или не достаточно прозрачно), от чего зависит величина получаемого дохода (в том числе из-за сложности формул, применяемых в расчетах), к достижению каких показателей ему надо стремиться, и у него нет уверенности в объективности оценки результатов своего труда — эффект от мотивации будет минимальным. При внедрении системы мотивации важно также руководствоваться принципом своевременности: вознаграждения должны начисляться и выплачиваться сразу по результатам достижения поставленных задач (без отсрочек), иначе премирование перестанет быть гарантированным дивидендом за результаты труда, станет восприниматься как элемент лотереи, и не будет ориентировать сотрудников на достижение целевых показателей.

 

2. Целевые ориентиры должны быть реально достижимыми, но требовать определенных усилий сотрудников. Здесь надо отметить, что завышенные плановые показатели (а следовательно, недостижимые бонусы) могут демотивировать персонал, кроме того, сотрудники часто склонны связывать невыполнение поставленных задач не с собственной неэффективностью, а с воздействием внешних макроэкономических факторов или неэффективным менеджментом.

 

3. Размер премии должен быть ощутимым для сотрудника, а общая величина компенсационного пакета (включая постоянную часть дохода сотрудника) должна быть конкурентоспособной на рынке труда. Здесь надо отметить, что сотрудник готов прилагать определенные дополнительные усилия (в частности, работать сверхурочно, проявлять инициативу, брать на себя дополнительную ответственность, принимать рискованные решения и т. д.), только если ожидаемая величина премии воспринимается им как значимая, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности (и, как правило, чем больше совокупный доход сотрудника, тем меньше он восприимчив к дополнительным материальным стимулам в виде переменной части).

 

4. Отсутствие верхнего предела в расчете переменной части дохода. Если система мотивации недостаточно хорошо разработана, сотрудник будет выкладываться ровно настолько, чтобы заработать максимальный доход и не больше: ведь даже если он будет работать в десять раз эффективнее, размер его дохода не вырастет.

 

Нарушение основополагающих принципов делает систему мотивации неэффективной, более того, может вызвать обратный эффект — демотивировать персонал. К сожалению, известны случаи, когда вновь разработанная система мотивации не приносила компании желаемых результатов. Одной из причин подобных неудач может быть применение заимствованной (без должной адаптации) системы мотивации. Опыт показывает, что внедрение готовой, пусть даже очень эффективной, системы мотивации, скопированной у компании-конкурента или у известных западных компаний, и тем более взятой из книги, не приносит ожидаемого результата.

 

Каждая компания уникальна, у нее свои цели и задачи, своя сложившаяся практика управления, организационная структура, свои бизнес-процессы и распределение функционала, своя корпоративная культура; а значит, у двух внешне похожих компаний могут быть совершенно разные системы мотивации даже для одинаковых функциональных подразделений.

 

Рассмотрим эту мысль на примере отдела сбыта. Возьмем две торговые компании с различными стратегическими целями. Компания «А» стремится повысить узнаваемость своего бренда через расширение линейки продаваемого ассортимента, следовательно, сотрудники отдела сбыта компании «А» должны дополнительно поощряться за продажи новых, стратегически важных для компании товаров. Для компании «В» цель номер один — увеличить объемы продаж через выход на перспективные для компании региональные рынки, а значит отдел сбыта должен быть мотивирован на продажи в регионы. И следовательно, чтобы получить желаемый эффект от внедрения системы мотивации, необходимо, лишь опираясь на чужой опыт и используя положительную практику других компаний, разрабатывать свою уникальную систему мотивации.

 

Существует множество различных форм стимулов: это могут быть фиксированная сумма выплаты за решение поставленной задачи (например, бонус в размере $50 за каждого нового привлеченного клиента) или определенный процент от результата деятельности компании, подразделения или отдельного сотрудника (в частности, процент от выручки за выполнение плана продаж). Эффективным мотивационным инструментом могут быть нерегулярные (разовые) премии, связанные с достижением определенных результатов (так, бонус может быть привязан к выручке от одной сделки: $100 за каждый разработанный заказ, превышающий $10 тыс.).

 

Как показывает практика, наиболее эффективно начислять ежеквартальные и годовые премии. Кроме «личного бонуса» (поощряющего индивидуальные заслуги сотрудника), хорошей практикой является «командный бонус» — премиальное вознаграждение за достижение целей подразделения (выполнение общего плана продаж, повышение качества выпускаемой продукции, повышение оборачиваемости складских запасов и т. д.). Командный бонус предоставляет более широкие возможности контроля. Такая схема особенно актуальна, когда выполнение поставленных целей требует значительных усилий от всего подразделения (например, когда отдел только создается), эффективным этот стимул будет для мотивации обслуживающего и административного персонала (бухгалтерия, операционисты, отдел технического контроля и т. д.).

 

Как вариант, создается фонд дополнительного премирования, составляющий порядка 10% от общего фонда оплаты труда. Размер такого фонда зависит от ежемесячной прибыли компании, но все убытки от брака, краж, потерь, ошибок, совершенных сотрудниками, покрываются именно из этого фонда. При этом размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. Совокупная ответственность предполагает, что коллектив сам будет воздействовать на тех, кто нарушает дисциплину и приносит компании убытки. Таким образом, в данном случае мотивация осуществляется через влияние одних членов коллектива на других.

 

Перейдем к особенностям построения системы мотивации для сотрудников различных подразделений.

 

Когда в компании возникает вопрос о повышении эффективности работы, действенным инструментом является система мотивации, а одним из ключевых процессов в компании, требующих оптимизации, является «реализация». Соответственно, внедрение системы мотивации в компаниях обычно начинается со службы продаж, тем более что эффективность процессов в этой области наиболее тесно связано с успешностью компании в целом.

 

Система мотивации для сотрудников отдела продаж отличается многообразием методов и подходов, поэтому остановимся на отдельных моментах. Во-первых, не секрет, что большинство работающих схем включают по несколько компонентов переменной части дохода и неизменным компонентом при этом являются выплаты, привязанные к совокупным объемам продаж (или результатам компании в целом). Что здесь хочется отметить: экономически верным будет оценить целесообразность (выгодность для компании) начисляемой величины вознаграждения, а значит, при расчете бонуса рекомендуется оценивать величину дополнительной прибыли, которую компания получит, дополнительно стимулируя сотрудников к активным продажам. Но поскольку система мотивации должна быть «прозрачной» для тех, кого мотивируют (а величина прибыли компании не известна до окончания отчетного периода, и к тому же обычно это закрытая информация), для сотрудников отдела продаж процент бонуса будет пересчитан по отношению к объему выручки. Например:

 

Прибыль: $100 тыс., бонус = 3% от прибыли = $3 тыс.

Выручка: $1 млн, бонус = $3 тыс., что составляет 0,3% от выручки.

 

Во-вторых, следует подчеркнуть: мотивируя сотрудников повышать объемы продаж, нельзя забывать о качестве обслуживания клиентов. Система мотивации обязательно должна быть основана на ключевых принципах работы с клиентами, в первую очередь важно соблюдение сроков выполнения заказа. Опыт показывает, что в этом случае действующим инструментом будет депремирование (вплоть до полного лишения сотрудника переменной части дохода) за рекламации от клиентов. При этом обязательно параллельно должен быть разработан и внедрен механизм контроля качества работы с клиентами (анкетирование клиентов, метод контрольных закупок и т. п.).

 

В-третьих, не секрет, что сбытовикам проще выполнять план продаж, реализуя то, что продать легче: обычно это хорошо знакомый клиентам товар. При этом «игнорируется» продвижение новых продуктов и новых стратегически важных для компании брендов. Соответственно, эффективным будет включение в систему мотивации дополнительных бонусов за продажу приоритетных (в настоящий момент) для компании конкретных продуктов. Данный элемент системы мотивации должен быть достаточно гибким: как только товар перестает быть приоритетным (достигается стратегически запланированный объем продаж) или его запасы походят к концу, он переводится в категорию обычных товаров (продажи которых стимулируются через процент от прибыли), и дополнительный процент перестает выплачиваться.

 

Однако здесь существует опасность, что, если выплаты за стратегический товар значительно превышают размер основного бонуса (за продажи обычных товаров), специалист может полностью переключиться на продажи этого нового товара, не уделяя должного внимания всей продуктовой линейке (переход на пассивные продажи). Соответственно, влияние такого бонуса должно быть значимым для сотрудника, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть зарплаты плюс премии).

 

Если перед отделом продаж стоит задача увеличивать разовые закупки, т. е. активнее работать с уже существующими клиентами (повышать объемы закупок, в том числе через улучшение уровня обслуживания) и привлекать целевых клиентов с крупными объемами закупок, в этом случае хорошо работает премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Рекомендуется рассчитывать показатель за квартал и сочетать с депремированием (как вариант: уменьшать фикс на 20%, но не более $100) в случае отрицательной дельты. менеджер премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента.

 

Например, каждому менеджеру отдела продаж выставляется квота по объему продаж (план продаж) — не менее $207 тыс. Также назначается минимальная единичная закупка: не менее $4 тыс. Премию сотрудники получают за перевыполнение плана. Но выдаваться она будет не из общего объема продаж сотрудника, а за вычетом счетов меньше $4 тыс. Это стимулирует специалистов отдела продаж на работу с целевыми клиентами — для того чтобы менеджерам стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они либо «дорастили» их до целевых (по нижнему порогу рентабельности), либо расстались с ними.

 

Но есть одна тонкость: менеджеры в погоне за целевыми сделками могут отказаться от мелких сделок и не только не увеличат выручку, но и не выполнят план продаж. Соответственно, премии за крупные сделки нужно сочетать с бонусами от общего объема выручки.

 

Как уже было сказано ранее, схема премирования должна включать постоянную и переменную части дохода. Весомая доля переменной части — обязательное требование к системе мотивации топ-менеджмента, т. к. менеджер «стоит у руля» компании и отвечает за результативность работы бизнеса, а значит, должен не только получать свою часть дохода, но и разделять риски компании, принимая на себя часть потерь акционеров (если не достигнута требуемая эффективность). При этом хорошей практикой является включение в контракт топ-менеджера условий премирования в случае, если поставленные цели не были достигнуты в силу воздействия макроэкономических факторов (т. е. по причинам, не зависящим от эффективности решений менеджера).

 

Система мотивации топ-менеджмента призвана, в числе прочего, увязать интересы собственников и менеджмента компании. Традиционно, цель собственников — эффективная отдача от вложенного капитала (повышение стоимости бизнеса). И от менеджмента ожидается соответствующее управление этим капиталом. В свою очередь, менеджеры компании, ориентируясь на достижение краткосрочных целей, могут принимать решения, приносящие прибыль в моменте, но противоречащие реализации стратегии и будущему росту компании, а значит, и интересам собственника.

 

Чтобы предотвратить такую ситуацию, при разработке системы мотивации топ-менеджмента и соответствующей совокупности показателей оценки эффективности работы топ-менеджмента, нужно проследить взаимосвязь краткосрочных и долгосрочных целей. Соответственно, переменную часть дохода менеджера необходимо разбить на две составляющие: часть бонусов должна быть привязана к показателям текущей деятельности, часть должна выплачиваться по результатам стратегического периода (квартала или года).

 

Другая ошибка, риск возникновения которой обязательно надо учитывать при внедрении системы мотивации топ-менеджмента, — это отсутствие соответствия между поставленными целями и предоставленными полномочиями. В частности, известны случаи, когда, требуя от управляющего филиалом эффективной работы вложенных денег, собственник жестко ограничивает его деятельность: навязывает принципы взаимоотношения с поставщиками и заказчиками (например, обязывает закупать товар только у головной компании, что снижает объемы продаж в условиях неотстроенного планирования и недостаточно продуманной логистики распределения товаров), определяет кредитную политику (сроки, суммы, проценты и пр.), ограничивает или запрещает инвестиционную деятельность (открытие новых направлений, покупка нового производственного оборудования и т. д.). Разрабатывая систему критериев эффективности деятельности как базу для материального стимулирования, необходимо включать в нее только те показатели, которые сотрудник может реально контролировать, за которые он может отвечать.

 

И в завершение хотелось бы добавить еще несколько пунктов, которым необходимо следовать для эффективного применения разработанной системы мотивации. Во-первых, материальное стимулирование является частью расходов компании, которыми надо управлять. Соответственно, внедряемая система мотивации персонала должна быть экономически оправдана: затраты, необходимые для ее разработки и внедрения, следует соотносить с выгодой, которую компания планирует получить (т. е. бонус, который компания готова выплачивать за повышение эффективности работы сотрудников, должен коррелировать с сопутствующим ростом общей доходности бизнеса). Следует заранее, до начала проектирования системы мотивации, определить все ресурсы компании (денежные средства, человеческие, технические и временные ресурсы), которые потребуются для внедрения и поддержания системы мотивации, и убедиться в сопоставимости поставленных целей, потенциальных выгод и имеющихся ресурсов. Это позволит минимизировать риски неудачного внедрения и, в конечном итоге, сэкономит время и деньги. Во-вторых, необходимо закрепить разработанную систему мотивации персонала во внутрифирменных регламентных документах компании (положения, приказы, инструкции и т. д.). Хорошей практикой также является включение применяемых методов материального стимулирования (расчет совокупного дохода сотрудника в зависимости от достижения разных значений целевых показателей) в контракт сотрудника. И наконец, чтобы система мотивации по-настоящему работала и приносила компании ожидаемую пользу, планирование и контроль работы сотрудников компании должны осуществляться постоянно.

 

В условиях динамичной внешней среды меняются стратегические цели компании, бизнес развивается, перед сотрудниками ставятся все новые и новые задачи. К тому же применяемые механизмы мотивации со временем теряют свою актуальность и значимость. Соответственно, должен проводиться регулярный (не реже чем раз в квартал) контроль эффективности работы системы мотивации, должно отслеживаться ее соответствие целям и задачам бизнеса; при необходимости должны быть оперативно внесены корректировки в целевые ориентиры (как в количественном выражении, например, регулярный пересмотр плана продаж, так и в качественном, в связи с изменением стратегических целей компании), и, соответственно, должен осуществляться пересмотр составляющих системы мотивации.