Привлечение, удержание и эффективная работа персонала

Привлечь в компанию ценного сотрудника нелегко, но еще труднее его удержать. Уход сотрудника никогда не проходит для организации бесследно. В лучшем случае он связан с финансовыми затратами (потеря вложенных в сотрудника средств и расходы на поиски замены, что, по некоторым подсчетам, обходится компании в полтора его годовых оклада). В худшем случае работники уносят с собой и передают конкурентам часть интеллектуального капитала компании (в виде баз данных, клиентских баз, предложений, программ, презентаций).

 

Поэтому удержание сотрудника — экономически обоснованная и стратегически важная задача любой компании. Разумеется, это верно лишь в случае, когда речь идет о действительно ценных для организации работниках. Заработная плата, премии и другие формы компенсации не являются достаточными инструментами удержания лучших работников. Как правило, мотивация удержания в компании представляет собой корпоративные программы, направленные на развитие квалификации и карьеры, а также на формирование социального пакета, льгот, привязанных к выслуге, уровню профессионализма и достижениям.

 

Такие программы должны предусматривать наличие сложностей, возникающих в ходе работы и демотивирующих сотрудника. Например, если многие знания и умения работника не находят применения при выполнении должностных обязанностей, его мотивация быстро снижается. Для ее развития необходимо, чтобы потенциал сотрудника мог быть реализован и по достоинству оценен.

 

Кроме того, следует учитывать рост компетентности работника: приобретение им новых знаний и опыта, освоение новых технологий. Если руководство компании игнорирует этот факт, работник уходит на другое место, позволяющее реализовать его развитые и вновь сформированные умения. Грамотное решение такого рода проблем — «перемещение» сотрудника по горизонтали, т. е. ротация. Длительное пребывание на одной должностной позиции не только снижает трудовую мотивацию, но и ограничивает кругозор рамками одного участка. Ротация же позволяет работникам сменить обстановку, приобрести новые знания и навыки, по-новому взглянуть на свои обязанности.

 

Мотивация ослабляется также в том случае, когда повышение требований к сотруднику не поддерживается условиями для его профессионального роста. Напротив, когда повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для обучения и развития, мотивация персонала усиливается. Несмотря на то, что всем известно, насколько полезно обучение персонала, многие организации не спешат учить работников.

 

Причина этого кроется в опасениях, что вложенные в сотрудника средства не окупятся или что работник, обучившись и повысив свою рыночную стоимость, перейдет в другую организацию. Однако если компания стремится быть конкурентоспособной и успешно развиваться, ей необходимо сделать обучение и развитие полноценными составляющими организационной культуры.

 

Обезопасить вложения компании в обучение персонала можно подписанием «Договора об обучении», который предусматривает возврат сотрудником средств на обучение в случае его увольнения ранее срока, обозначенного в данном документе. Кроме того, нужно помнить, что обучение не всегда связано со значительными затратами. В качестве примера можно привести компании, в которых все руководители обязаны раз в месяц самостоятельно читать бизнес-литературу и делать презентации для коллег и подчиненных.

 

Безусловно, риск потерять лучших сотрудников существует всегда. Однако этот риск управляем, если в организации заранее продумана «зона ближайшего развития» для работника и созданы все возможные условия для его роста — как профессионального, так и личностного. Кроме того, все кадровые решения должны быть максимально прозрачными для самих работников организации. Необходимо зафиксировать документально и довести до сведения сотрудников четкие критерии карьерного перехода, создать «маршруты» карьерного роста, а в систему развития сотрудников включить обучение, стажировки, индивидуальное наставничество, развивающие проекты и т. д. При таком подходе риск потерять ценных сотрудников сводится к минимуму.

 

Разница между тем, как сотрудник работает, и тем, как он может работать, состоит в мотивации к эффективному труду. Рассмотрим, как можно добиться того, чтобы сотрудник не просто занимал определенную должность, но действительно работал и получал от этого удовольствие.

 

Формирование механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должно осуществляться по шаблону. Максимальная эффективность работы достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников. Таким образом, важно определить, что способно побуждать конкретного работника трудиться.

 

Для мотивации по потребностям в 1940-х гг. А. Маслоу предложил использовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду. Пирамидой Маслоу успешно пользуются и сегодня. В основании пирамиды лежат первичные потребности человека: физиологические и потребности в безопасности; выше расположены социальные потребности, потребности в признании и самовыражении. Для каждого человека названные потребности имеют свою, субъективную, значимость, таким образом формируется индивидуальная иерархия мотивов. Для того чтобы сотрудник работал эффективно, должны быть удовлетворены наиболее значимые для него потребности.

 

Каждую группу потребностей «обслуживают» свои факторы. Деньги как универсальный эквивалент удовлетворяют все группы потребностей, больше — безопасность и признание, меньше — социальные потребности и самореализацию. Если основной мотив работы сотрудника — деньги, то необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он быстро поменяет работу исходя из финансового интереса. Если же материальная мотивация не является первостепенной, то при потере интереса к работе сотрудник перестанет трудиться эффективно.

 

Материальные средства мотивации должны быть четко продуманы и отлажены. Сотрудник должен ощущать прямую зависимость заработной платы от количества и качества прикладываемых усилий. В противном случае материальная мотивация оказывает демотивирующее воздействие. Так, демотиватором может стать «уравниловка» в оплате труда. При всей увлеченности делом осознание того, что другой человек, значительно меньше вкладывая сил, получает столько же, оказывает демотивирующее влияние на работника.

 

Чувство безопасности связано также со стабильностью положения. Любой сотрудник хочет быть уверен в завтрашнем дне: в том, что его не уволят внезапно и зарплату выплатят вовремя. Огромное значение имеет определенность и структурированность трудовой деятельности, ясность критериев оценки работы, четкий график и нормированный рабочий день, удобный проезд, наличие столовой и т. д. Если для человека важна стабильность, его будет привлекать работа в крупной компании, а также различные социальные гарантии (медицинское и пенсионноестрахование и т. д.).

 

Социальная потребность выражается в стремлении человека чувствовать себя частью организации, в которой он работает: поддерживать хорошие отношения с коллегами, участвовать в корпоративных мероприятиях, быть причастным ко всему происходящему внутри компании. Для удовлетворения социальной потребности используется корпоративная символика, корпоративные стандарты, праздники и другие меры, направленные на сплочение коллектива и создание благоприятного психологического климата. Если данная потребность стоит в иерархии на первом месте, человеку важно «чувство локтя», его лучше всего мотивировать, давая понять, какую пользу он приносит коллективу, или то, какой хорошей репутацией он пользуется в отделе.

 

Потребность в признании работника удовлетворена, если он имеет авторитет в коллективе, его должность престижна, успехи и достижения признаются вышестоящим руководством и оцениваются по достоинству. Меры по мотивации должны быть направлены на подчеркивание значимости сотрудника для организации. В качестве таких мер может служить присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, похвала. При этом руководителю важно быть крайне осторожным, если он критикует или дает негативную оценку.

 

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет сотрудника, он все более ощущает потребность в самореализации и самовыражения. Такой работник достаточно развит для того, чтобы выполнять сложные и ответственные задания, требующие творческого подхода, ему необходимо предоставить возможность самостоятельно принимать решения, реализовывать собственные инициативы.

 

Залог эффективного труда любого сотрудника — максимальное совпадение его мотивов и целей сотрудника, коллектива и руководства компании. Естественно, не стоит исключать полного совпадения, однако при правильной системе мотивации работников можно максимально сблизить цели отдельного сотрудника и компании в целом. Для достижения этого результата организация должна постичь индивидуальные мотивы сотрудника и создать взаимовыгодные условия работы.

 

Определить мотивацию сотрудника необходимо еще до его трудоустройства. Анализ мотивов сотрудника дает возможность не только принять решение о том, подходит ли данный человек для определенной должности, но и грамотно воздействовать на него уже в процессе работы.

 

Материальное стимулирование служит необходимым условием для удовлетворения базовых потребностей, но отнюдь не является достаточным для мотивации персонала. Предприятию, заинтересованному в эффективной работе сотрудника, следует обеспечивать стабильность, используя нематериальные стимулы: признание успешности со стороны руководства и коллег, чувство принадлежности к организации, возможность реализовать идеи и потенциал.