Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Секреты нематериальной мотивации

В российских фирмах перечень используемых нематериальных мотиваторов имеет в своем составе прежде всего ДМС, оплату мобильной связи, обедов, проезда, различные награды (без прямых материальных выплат) по итогам отчетного периода. Более «продвинутые» компании включают в список возможность посещать спортклубы, покупать продукцию компании со значительной скидкой, оплату учебы. Западные компании добавляют ДМС для членов семей, оплату отдыха (для ключевых и показавших высокие результаты сотрудников), профессиональные конкурсы по номинациям и целый список корпоративных мероприятий. Следует сказать, что все перечисленные мотиваторы требуют прямых инвестиций от компании, причем немалых. Однако действуют ли они на удовлетворенность работников так, как действовали в 1990-х гг.?

 
Опыт многих крупных российских компаний, предлагающих самый внушительный социальный пакет и дополнительные возможности, показывает, что перечень используемых персоналом благ сокращается из года в год. Никого уже не удивишь возможностью пройти обследование и лечение за счет организации или в собственном медицинском центре. Покупкой продукции предприятия в фирменном магазине по себестоимости уже не пользуются так, как раньше. Вывод напрашивается сам собой: если сотрудники не используют данные возможности, значит, потребность в них отсутствует, соответственно, удержать их с помощью указанных мотиваторов в компании все труднее и труднее. Задумайтесь, сколько средств компания тратит напрасно.
 
Следовательно, необходимо найти инструмент, который позволит оптимизировать затраты на нематериальную мотивацию работников, сделать ее более гибкой к ожиданиям и потребностям персонала. В основе данного подхода лежит принцип адресности мотивации, который базируется на золотом правиле: «Дай человеку то, что ему нужно».
 
Если проанализировать классические схемы нематериальной мотивации, действующие в большинстве компаний, то окажется, что каждый сотрудник обладает неким общим набором благ, льгот. Получается, что дифференциация мотиваторов персонала довольно слабая. Чаще всего в организациях выделяются группы работников (объединяемых, например, по должностям), которые имеют право пользоваться определенными преимуществами. Принцип адресности подразумевает индивидуальный подбор мотиваторов для конкретного специалиста. Естественно, может существовать общий перечень льгот, доступных каждому сотруднику фирмы, который определяется в соответствии с политикой компании в области персонала. К безадресным мотиваторам могут относиться ДМС, возможность приобретать продукцию предприятия со скидкой, частичная или полная компенсация обедов. Оплата проезда и мобильной связи может быть доступна отдельным группам, например клиентским подразделениям. Однако основные мотиваторы должны быть полностью индивидуальными, а выбор — базироваться на потребностях сотрудника.
 
В результате изучения и мониторинга потребностей работника создается индивидуальный мотивационный план (ИМП), который учитывает основные мотивы, побуждающие его эффективно работать в компании, и его ожидания. ИМП — «живой организм», он корректируется параллельно с изменением мотивационного фона сотрудника, поэтому необходимо очень внимательно относиться к определению индивидуально-личностных потребностей последнего, его ожиданиям и интересам, а также реагировать на происходящие перемены. Основная роль в создании и введении ИМП принадлежит непосредственному руководителю. Именно он определяет мотивационный портрет сотрудника. Оптимальным методом диагностики и мониторинга потребностей является беседа. Существует большое количество разновидностей управленческой беседы, используемой для создания и корректировки ИМП. Приведем некоторые из них:
 
- собеседование с сотрудником при трудоустройстве;
- беседа с новым сотрудником при введении в должность;
- беседа по результатам испытательного срока;
- беседа с целью постановки задач на определенный период;
- беседа по результатам работы за отчетный период;
- беседа по окончании проектной работы;
- аттестационные беседы и постоценочные интервью;
- межличностные беседы.
 
Необходимо обратить внимание, что регулярное проведение специальных индивидуальных бесед — важнейший механизм управления сотрудниками, который обладает огромным потенциалом с точки зрения организации, контроля и мотивации персонала. Игнорировать данный инструмент управленческой практики — это большая ошибка, поскольку ничто так не стимулирует активность и ответственность работника, как регулярное общение с руководителем.
 
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ МОТИВАТОРЫ, НЕ ТРЕБУЮЩИЕ ОТ КОМПАНИИ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ
 
Стоит отметить, что потенциал данной группы мотиваторов используется в управленческой практике не полностью. Чаще всего руководители ограничиваются устной и письменной похвалой, благодарностями, поздравлениями со значимыми событиями и т. п. На самом деле данные мотиваторы очень действенны, но они являются базовыми способами мотивации, поэтому можно их отнести к безадресным мотиваторам. Однако возникают вопросы: «Как быть с принципом адресности? Какие мотиваторы, не требующие от компании прямых инвестиций, могут быть востребованными и эффективными?»
 
Многие руководители часто забывают о значимости для сотрудников таких факторов, как:
 
- делегирование полномочий;
- возможность принимать участие в обсуждениях по различным вопросам, в принятии решений;
- наделение дополнительными функциями;
- наличие условий, позволяющих заниматься хобби;
- возможность участвовать в корпоративных мероприятиях, передавать свой опыт и т. п.
 
Именно перечисленные мотиваторы могут повлиять на удовлетворение потребности в самореализации, профессиональном и карьерном росте сотрудника наряду с мотиваторами, требующими инвестиций (возможность обучения за счет компании, стажировки и т. п.).
 
Рассматривая данную тему, полезно вспомнить элементы советской системы работы с кадрами. Можно по-разному относиться к этому управленческому опыту нашей страны, однако спорить с тем, что высокий моральный дух, готовность работать без выходных и праздников, привязанность к месту работы — норма для советского работника, невозможно. Для современного менеджера такое отношение к работе — только мечта. Благодаря чему же достигался такой уровень мотивации и лояльности к родному заводу или предприятию?
 
Не последнее место в формировании внутренней мотивации раньше занимали увеличение значимости труда в целом и отдельной должности в частности, отеческое внимание к сотруднику со стороны руководителя и слаженность работы коллектива. Привязанность к руководителю, уважение и почитание его как человека и профессионала были одними из самых мощных факторов влияния на подчиненных, эффективно используемых в воспитательных и мотивационных целях на советских предприятиях. Осознание ценности своего труда, боязнь подвести и разочаровать своего начальника и коллектив, который верит в тебя, вдохновляли работников на достижение высоких результатов.
 
Необходимо отметить, что использование таких мотиваторов не требует материальных затрат. При этом основой стимулирования персонала становится роль непосредственного руководителя. Попробуем перенести опыт прошлых поколений на современную действительность.