Сложный характер подчиненного: головная боль или головоломка для руководителя?

Конечно, когда не складываются отношения, самый простой выход — разорвать их. Но часто эта простота оказывается иллюзорной. Во-первых, новому сотруднику понадобится время на адаптацию, ознакомление со своими обязанностями, вхождение в курс дел и даже обучение. Кто будет нести основную нагрузку в этот период? И где гарантия, что новичок не преподнесет Вам свои сюрпризы? Может лучше смириться со злом, но уже знакомым? Во-вторых, несовместимость характеров субъективна по своей природе и не является достаточным основанием для увольнения сотрудника с точки зрения закона.

Найти место для сложного сотрудника

 

Именно производственной необходимостью руководствуются многие руководители, выбирая линию поведения с характерными сотрудниками, с теми из них, кто наделен еще и талантом, способностями или имеет ценный опыт и знания. Франсуа Лелор призывает менеджеров рассуждать по привычной схеме, соотнося затраты и прибыль: «Если отклонения в поведении сотрудника Н. полностью компенсируются его вкладом в дело фирмы, то стоит ли жаловаться?».

 

Резюмируя советы специалистов по руководству кадрами учебного центра Cegos, журнал «L'Entreprise» предлагает три приема управления невыносимыми сотрудниками:

• изменить рабочую обстановку, например, переформировав состав рабочей команды, предложив перейти в другое подразделение или благоустроив иначе офис(-ы);

 

• изменить свое представление о проблемном сотруднике, пытаясь избегать стереотипов, предубеждений и прилагая все усилия для установления и поддержания диалога (общения);

• развивать свои отношения с ним, пытаясь быть терпеливым и дружественным в надежде привести его к мысли о необходимости исправить свои недостатки.

 

Последние два пункта наиболее сложны в применении, так как требуют от руководителя настоящей работы над собой, усилий интеллектуальных и психологических, направленных на изменение своего отношения к человеку. Можно подтолкнуть человека к изменению поведения без лишних просьб и «разговоров по душам». Но придется запастись солидной дозой терпения и доброй воли. Несговорчивому сотруднику лучше сменить обязанности. К примеру, поведение одного из Ваших подчиненных отличается крайней иррациональностью, он оспаривает каждое решение или указание. Вы можете пойти ва-банк, предложив ему руководить командой, работающей над ответственным проектом, и тогда вся его деструктивная агрессия трансформируется в конструктивную энергию.

Это, конечно, очень привлекательный путь к решению проблемы, но, к сожалению, он часто упирается в объективную реалию: одной из особенностей характера большинства сложных людей есть слабая способность к индивидуальному развитию, а следовательно к изменению своего характера. И тогда остается только попытаться извлечь выгоду из недостатков подчиненных, делая это как можно тактичнее и незаметнее. Ваш бухгалтер — фанатик всевозможных бумаг? Чудесно! Ваши счета всегда будут в надежных руках, особенно если поручить ему прохождение всех процедур налогового и других видов контроля. Технолога Вашего завода преследуют неоправданные страхи? Можете смело поручать ему наблюдение за зонами риска на производстве. Брюзга в Вашем отделе постоянно выискивает недостатки и слабые звенья в работе коллектива? Попробуйте приобщить его к разработке проектов развития предприятия, пусть проявит свои аналитические способности.

 

То, что окружающие воспринимают как недостаток, не всегда является выражением злонамеренности или негативного отношения к своим обязанностям. Если сотрудник эффективен в своей деятельности, он стоит того, чтобы руководитель поломал голову, решая, как преломить ситуацию, какие функции больше подходят манере этого человека работать, самоорганизовываться, его видению своей роли на предприятии. Но не нужно строить иллюзии: взрослого человека не изменить. И есть постоянные психологические характеристики личности, которые побороть нельзя. Чтобы ситуация не зашла в тупик, в первую очередь определитесь, с кем Вы имеете дело. Сначала нужно научиться определять наиболее распространенные типы поведения сложных личностей. Не просто ради того, чтобы навесить ярлык, а для того чтобы очертить проблему, проанализировать ее и найти выход.

 

Существует 10 типов проблемных личностей:

 

• Параноик: он подозревает окружающих в дурных намерениях и воспринимает как враждебные самые безобидные события.

Что делать? Четко формулируйте свои указания, старательно придерживаясь формальностей и ссылаясь как можно чаще на нормативы, директивы, правила.

• Шизоид: он не интересуется окружающими и всегда держится в стороне от общественной жизни коллектива.

Что делать? Не позволяйте ему изолироваться, однако попробуйте создать все условия, чтобы он мог стать высококлассным экспертом, не нагружая его обязанностями, сопряженными с ответственностью.

 

• Беспокойный: он часто и шумно беспокоится по поводу и без повода, не взирая на отсутствие в его рабочем окружении реальных причин для страха.

Что делать? Не обсуждайте с ним темы, которые вызывают беспокойство у Вас, и используйте этого человека в качестве детектора надвигающихся проблем.

• Комедиант: он все время стремится привлечь к себе внимание и испытывает настоятельную потребность в любви и уважении окружающих. Имеет склонность идеализировать или же чрезмерно принижать значение других сотрудников.

Что делать? Не позволяйте себе растаять от его попыток, часто притворных, Вас очаровать, но проявляйте максимум заинтересованности каждый раз, когда он ведет себя «нормально».

• Маниакальный: чрезмерно внимателен к деталям и процедурным вопросам, что мешает ему достичь конечного результата. В человеческих взаимоотношениях он часто холоден и формален.
Что делать? Никогда не иронизируя по поводу его маний, не позволяйте ему втянуть Вас в

его систему работы. Поручите ему функции контроля и отработки деталей.

 

• Самовлюбленный: уверен в своей исключительности, в том, что он заслуживает значительно больше, чем его коллеги, не терпит критики и готов к любым маневрам, чтобы добиться своей цели.

Что делать? Если Вы не хотите с ним расставаться, подумайте, какие привилегии Вы можете ему предоставить для поддержания его хорошего настроения. Но будьте бдительны и пресекайте всякую попытку манипуляций с его стороны.

 

• Депрессивный: любое новое явление или дело кажется ему плохим, ему не нравится исполнять свои непосредственные обязанности, существует риск, что его подавленное настроение овладеет его коллегами.

Что делать? Не забывайте хвалить его каждый раз, когда его отношение к делу позитивно. Вы можете ненавязчиво и осторожно посоветовать ему обратиться к врачу.

 

• Зависимый: испытывает постоянную потребность в поддержке и успокоении со стороны своего непосредственного начальника, он не способен на инициативу, но согласится на любую самую неприятную работу только для того, чтобы понравиться.

Что делать? Если он спрашивает Вашего совета, сначала обязательно потребуйте, чтобы он изложил свою точку зрения, а затем уже отвечайте.

 

• Пассивно-агрессивный: подвергает несправедливой критике руководство предприятия, но никогда не делает это открыто. Он намеренно не результативен в своей работе, но постоянно жалуется на то, что его не понимают и им пренебрегают.

Что делать? Заставьте его высказаться прямо и откровенно, без обиняков объяснив ему, что прекрасно видите его пассивную оппозицию.

 

• Уклончивый: он воздерживается от активных действий, предпочитает не завязывать тесных отношений с людьми до тех пор, пока не убедится в их безусловной доброжелательности по отношению к нему.

Что делать? Ставьте перед ним задачи, сложность которых прогрессивно возрастает, и все время подчеркивайте, насколько Вам важно его мнение.

 

 

В каждом из этих советов предлагается строить взаимоотношения с проблемным человеком, сосредоточиваясь на решении производственных задач, достижении поставленной цели, что помогает отвлечься от тех черт его характера, которые раздражают или вызывают отрицательные эмоции. К тому же проблема сложных сотрудников, как любая другая, многогранна, и ее источником не обязательно является врожденный характер человека. Его поведение может отражать внутреннюю неудовлетворенность работой. Американский психолог Абрахам Маслоу выделил пять уровней универсальных профессиональных потребностей, которые человек стремится реализовать в своей трудовой деятельности:

 

Уровень 5. Потребность самореализации (развитие индивидуального потенциала).

Уровень 4. Потребность признания (ощущение поддержки и одобрения, получение вознаграждения).

Уровень 3. Потребность принадлежности к определенной группе (совместная работа, неформальные мероприятия с коллегами).

 

Уровень 2. Потребность стабильности (хорошие экономические показатели предприятия, гарантия занятости).

 

Уровень 1. Первоочередные потребности (приемлемые условия работы, пристойная заработная плата).

 

Удовлетворение каждой из потребностей становится возможным только после удовлетворения потребностей нижних уровней. Если должность, рабочие условия или обстановка в коллективе не позволяют человеку реализовать все свои профессиональные потребности, сознательно или неосознанно он может выражать это в форме конфликтного поведения. Определив, на каком уровне схемы находится причина проблемы, руководитель получает возможность проанализировать ситуацию и наметить необходимые шаги по построению гармоничных отношений с любым сотрудником (не только конфликтным).

 

Для этого руководитель должен иметь не только аналитический ум, но и желание понять работающего рядом, понять его потребности, стремления и ожидания.

 

К примеру, стабильность и гарантия занятости оказываются под угрозой в случае слияния предприятий, вследствие которого штаты сокращаются, а нагрузка на оставшихся сотрудников возрастает. Это приводит к тому, что работающие становятся все менее лояльны к работодателю, менее заинтересованы в труде, за который они получают все меньше признательности.

 

Способствовать чувству морального удовлетворения своих подчиненных — прекрасный метод менеджмента. Для формирования этого чувства, по мнению журнала «L'Entreprise», необходимы: хорошие условия труда (освещение, отопление, качество воздуха, комнаты отдыха, музыкальный фон...); менеджмент, направленный на улучшение психологического климата (гибкость рабочих графиков, признание за новаторами и творческими личностями права на ошибку, благоприятные условия для творчества, частые беседы с персоналом, праздники, помощь в решении бытовых проблем, занятия спортом и поэзией); возможности развития индивидуальных способностей.

 

Осталось выяснить, как руководить сотрудниками, которые злятся и нервничают при виде своих счастливых коллег. Но может быть, если их загрузить интересной работой, у них не останется времени демонстрировать свой сложный характер, и они разовьют неожиданные таланты?