Создаем систему мотивирования на основе Balanced Scorecard

На сегодняшний день насчитывается столько теорий мотивирования, что, казалось бы, уже должна была наступить такая ситуация, при которой во всех организациях мира работали бы на 100% мотивированные сотрудники и весьма компетентные в вопросе мотивирования менеджеры. Однако эта проблема по-прежнему очень актуальна для большинства компаний. Почему? Что нужно для создания действенной системы мотивирования?

 

Все, что происходит в организации, происходит потому, что люди, работающие в ней, что-то делают. Допустим, бизнес — это деньги. Деньги компании приносят люди. Значит, бизнес — это люди. Предположим, бизнес — это план. План выполняют люди. Значит, бизнес — это люди. Подобные логические цепочки можно построить и для других бизнес-реалий: всегда в основе бизнеса оказываются люди — рядовые сотрудники и менеджеры. Для того чтобы разработать систему мотивирования (СМ), весь персонал организации можно разделить на две группы: менеджеры (субъекты СМ — лица, решающие задачу мотивирования) и рядовые сотрудники (объекты СМ, на которые направлены действия менеджеров).

 

Соответственно, СМ — это решение, объединяющее интересы менеджеров (носителей целей и задач компании по отношению к сотрудникам) и сотрудников. Проще говоря, менеджеры хотят реализовать стоящие перед структурой цели. Сотрудники — понять, что и как им делать, и получить за выполненную работу определенную материальную и нематериальную компенсацию. Таким образом, нужно создать такую систему мотивирования, при которой сотрудники будут иметь возможность достичь своих личных целей за счет реализации целей организации.

 

Итак, для того чтобы построить такую систему мотивирования, как менеджерам, так и сотрудникам необходимы цели компании. При этом следует сформулировать их так, чтобы они относились ко всем областям деятельности организации, охватываемым проектируемой СМ. Затем необходимо назначить ответственных за реализацию той или иной цели (это позволяет определить цели компании как систему, а не как случайный набор).

 

Что значит достигнуть цели? Как узнать, что она достигнута? Для этого существуют ключевые показатели эффективности (KPI). С помощью KPI сотрудник и менеджер могут определить, достигнута ли цель, в какой степени она реализована (например, в процентном выражении), и понять, что еще необходимо сделать для получения конкретного KPI и окончательного достижения цели (которая может иметь несколько KPI). Умение четко сформулировать задачу и дать конкретные указания для ее выполнения всегда свидетельствовало о том, что профессионализм того или иного менеджера (любого звена) находится на уровне искусства. Достаточно часто менеджеры требуют от своих подчиненных выполнения задач, которые сотрудник и менеджер понимают по-разному (не говоря уже о совершенно разном понимании критериев достижения целей).

 

Взаимодействие сотрудников и менеджеров в организации с формализованными целями, для которых определены KPI, основано на едином понимании формата этих целей и критериев их достижения. Поэтому внедрение системы KPI позволяет сотрудникам получить согласованные с менеджерами целевые результаты, достижение которых значимо для деятельности этой компании.

 

Система Balanced Scorecard (BSC) является наиболее эффективной современной технологией разработки KPI, позволяющей охватить все значимые для организации области деятельности. С точки зрения создания эффективной системы мотивирования важными преимуществами BSC как технологии разработки KPI являются формирование системы как финансовых, так и нефинансовых KPI, выведение их из стратегии, а также возможность получения как запаздывающих, так и опережающих показателей.

 

Кроме того, стоит отметить, что получаемые показатели сбалансированы относительно их стратегической важности для компании. Мы рассчитываем, что читатель знаком с технологией BSC, поэтому только напомним: в результате разработки BSC организация получает стратегические карты сотрудников, набор процессных KPI.

 

Стратегические карты сотрудников старшего звена — деятельность которых связана в основном с решением нестандартных задач, реализацией мероприятий, проектов, программ, плохо либо совсем не поддается регламентации, т. к. является кросспроцессной, — могут зависеть от позиции сотрудников в организационных структурах или выполняемых ими бизнес-ролей (например, владельцев процессов). В некоторых (редких) случаях карты разрабатываются для коллегиальных органов. Иногда сотрудник является владельцем нескольких стратегических карт. Каждая цель на карте имеет один или несколько KPI, сбалансированных между собой по значимости. Между целями устанавливаются причинно-следственные связи, имеющие различную силу, что позволяет определить их относительную важность в пределах стратегической карты.

 

Наборы процессных KPI (KPI, характеризующих важные аспекты процессов компании) связаны со стратегическими KPI (KPI целей на стратегических картах) с помощью агрегации. Агрегация — это методический прием, позволяющий структурировать все KPI компании (KPI процессов и KPI целей) и представить их в виде дерева KPI, единой структуры, в которой эти показатели детализируются с точки зрения управления (не математически (!) в общем случае). При этом процессные KPI более низкого уровня уравновешиваются между собой.

 

Как правило, мы имеем дело либо со стратегической картой (обычная ситуация для менеджера), либо с набором процессных показателей (характерно для рядовых сотрудников, деятельность которых хорошо регламентируется). Следующий важный шаг в построении СМ — обозначение приоритетов в наборе показателей конкретного сотрудника.

 

Технология BSC позволяет определить относительную значимость показателей с помощью стратегических карт и дерева KPI. Например, при построении стратегической карты устанавливаются причинно-следственные связи между целями, а также определяется сила этих связей, что позволяет сориентироваться в иерархии целей компании и выявить наиболее важные из них для сотрудников, ответственных за их достижение.

 

Это означает, что можно выстроить цели в «оцифрованную» иерархию (т. е. сказать, какой вес та или иная цель должна иметь в деятельности каждого сотрудника). Поскольку каждая цель обладает KPI, сбалансированными между собой применительно к этой цели, то, умножая вес цели на вес KPI и складывая все частные веса конкретного KPI, мы получим его общий вес в стратегической карте сотрудника. Далее уже можно составлять ранжированный список KPI.

 

Одним из основных положений, которые легли в основу построения системы мотивирования с использованием BSC, является положение о том, что при условии достижения конкретных KPI сотрудник получает право претендовать на тот или иной вид вознаграждения. Всевозможные варианты вознаграждения называются инструментами мотивирования. Объем использования инструментов и их разновидность определяются как возможностями организации, так и рыночной средой.

 

Как воздействовать на поведение сотрудника, используя арсенал инструментов мотивирования? Например, можно действовать по такому принципу: если сотрудник достиг приоритетных для организации целей, то применяются наиболее значимые для него инструменты мотивирования. Для того чтобы разумно сочетать личные цели сотрудника с целями организации, нужно при создании системы мотивирования учитывать систему его ценностей (мотивацию). Система ценностей сотрудника помогает понять, какие именно инструменты мотивирования важны для него.

 

Установление связи между наиболее важными KPI и наиболее значимыми для сотрудника инструментами мотивирования позволяет организации решить эту задачу, а именно найти способ воздействия на поведение сотрудника для того, чтобы направить его усилия на достижение целей организации.

В идеале, конечно, необходимо построить систему мотивирования персонально для каждого сотрудника. Все люди уникальны, каждый человек обладает своей собственной системой ценностей. Однако такая работа очень трудоемка и в реальной жизни организация просто не может себе позволить подобную разработку. Обычно достаточно сделать индивидуальную настройку для ключевых менеджеров и уникальных специалистов.

 

Прочие категории персонала компании можно объединить в группы, выполняющие похожие задачи и расположенные в организационной структуре на одном уровне. Представители одной группы в общем случае имеют сходные типы мотивации и приоритеты. Так, сотрудники, занимающиеся физическим трудом, обычно больше заинтересованы в материальных инструментах мотивирования, а сотрудники, занимающиеся умственным трудом, — в обучении и развитии. Или, например, работники физического труда, как правило, стараются избегать негатива, а работники умственного труда ориентированы на достижение позитива.

 

Схема мотивирования определяет функциональную связь между величиной вознаграждения, получаемого сотрудником в результате применения инструмента мотивирования, и плановыми и фактическими значениями KPI. Например, квартальный бонус топ-менеджера может выплачиваться в случае, если фактические значения всех основных KPI составили не менее 80% от плановых значений, а величина бонуса может быть равна произведению базовой ставки бонуса на средневзвешенное отношение фактических значений основных KPI к плановым. Такие схемы создаются посредством того, что наиболее значимые KPI ставятся в соответствие наиболее сильным (для данной мотивационной группы) инструментам мотивирования, а слабые инструменты — менее значимым KPI.

В каждой схеме мотивирования есть параметры — численные значения, определяющие масштаб применения инструмента. Параметры мотивирования обычно подбираются так, чтобы размер вознаграждения был привлекательным для потенциальных получателей этих премий, но не чрезмерно большим. В крупных компаниях, в государственных, «постгосударственных» структурах часто ситуация такова, что схемы мотивирования приходится строить исходя из размера некоторого заранее определенного фонда, выделяемого для премирования сотрудников. В этом случае компании вынуждены масштабировать параметры мотивирования так, чтобы суммарное вознаграждение соответствовало установленным ограничениям. При этом ситуация, складывающаяся на рынке труда, оказывает влияние на эти параметры очень опосредованно.

Совокупность схем мотивирования, относящихся к конкретному сотруднику, составляет систему мотивирования. Как правило, сюда входят схемы, касающиеся должности, а также схемы, связанные с исполняемыми бизнес-ролями.

Разумеется, нельзя говорить о том, что создание системы мотивирования на основе BSC полностью решает все вопросы, которые рождаются в этой области. Возможно, менеджеры и мечтают о том, чтобы сотрудник, ознакомившись с целями, KPI и осознав, что именно он получит за их достижение, будет окончательно «замотивирован», и им уже не придется вкладывать свою энергию в мотивирование персонала.

 

Конечно, эта мечта несбыточна. Никогда и ни одна формализованная система не заменит человеческое общение, в процессе которого реализуются все стратегии и цели. Связка «менеджер – сотрудник» и ее наполнение: интересы, состояния, отношения — это то, к чему сводится работа менеджера непосредственно с людьми. Сложная, не всегда благодарная, которую почти невозможно формализовать, но такая увлекательная и интересная. Однако и в этом случае компании необходима понятная, твердая основа: стратегия, цели, KPI, сотрудники, ответственные за их достижение, инструменты, схемы и параметры мотивирования — все, что составляет систему мотивирования.