Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Типичные ошибки руководителей

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему одни полководцы почти не проигрывали сражений (Македонский, Суворов, Жуков), а другие начали успешно, а затем потеряли все (Наполеон, Гитлер). Мир корпораций и военная доктрина схожи между собой. В обоих есть стратегическая цель, тактика и конечный результат, который обусловлен командной работой (действиями личного состава). Наверняка, поражение связано с личными ошибками человека: будь то полководец или руководитель. В нашей статье мы поговорим о типичных ошибках руководителей.
 
Оторванность руководителя от действительности
 
Зачастую руководитель принимает решение исходя из недостоверных (непроверенных) данных или под воздействием собственных заблуждений. Иллюзии появляются тогда, когда приходят первые достижения. Победы продвигают нас по служебной лестнице, поднимают самооценку. Голос у победы сладкий, и он усыпляет нашу бдительность: «Нам это по плечу, мы справимся! Опасения высказывают только лентяи, которые ничего не хотят делать». Потерять контроль над ситуацией можно по-разному, но общая схема одна.
 
Видя, что руководитель не приемлет негативных оценок, подчиненные подслащивают горькую пилюлю, занижая масштабы потерь и приукрашивая размеры возможной прибыли. Не зная реальную картину событий, руководитель отдает распоряжения, которые не соответствуют действительности, а значит, мероприятия не принесут желаемого результата. В итоге тратятся ресурсы организации на достижение сомнительных целей. Кроме того, ситуация обязательно выйдет из-под контроля и драгоценное время будет безвозвратно упущено. Типичный пример — Адольф Гитлер. Блицкриг и победы в Европе оторвали Гитлера от действительности, позволив ему принимать решения, находясь в плену иллюзий.
 
Хорошо, когда принимаемое решение обсуждают и новаторы и консерваторы, и оптимисты и пессимисты. Однако единодушие может свидетельствовать об одном — желании угодить шефу. Как показывает практика, не бывает проектов, от реализации которых компания получает только выгоду. Чем больше мы видим достоинств, тем больше вероятность обнаружения и серьезных недостатков.
 
Оценивая тот или иной проект, старайтесь найти минимум три минуса. Если Вас убеждают, что недостатков нет, откажитесь от проекта, поскольку потенциальный партнер либо не информирован, либо находится в плену иллюзий. Необходимо считаться с мнением финансистов. У них должно быть право давать заключение, во сколько компании обойдутся предложенные мероприятия и каков примерный финансовый ущерб от ошибочного решения.
 
Успешные военачальники прошлого всегда были на передовой со своими подчиненными. Македонский и Суворов жили в разные эпохи, но они всегда знали, чем питается их армия, каков моральный дух войска, насколько вымотаны люди и хватит ли у них сил совершить какой-нибудь стратегический маневр. Во время Великой Отечественной войны Г.К. Жуков лично осматривал линию фронта и оперативно вносил поправки, принимая важные для армии и страны решения. Хороший руководитель должен иметь представление о том, что происходит в компании, давать собственную оценку событиям, а не руководствоваться докладами своих подчиненных.
 
Небожители
 
Есть руководители, которые всерьез считают: если их поставили у руля, то это значит, что они умнее других. Начальник начинает считать себя особенным и ведет себя соответственно: он непогрешим, а все решения заранее верны. Тут налицо болезненное самолюбие, результатом которого становится высокомерие, отталкивающее людей. Рано или поздно под руководством такого начальника начнут процветать льстецы, а хорошие специалисты либо покинут компанию, либо не смогут реализовать свои таланты.
 
Задача руководителя — обеспечить бесперебойную работу вверенного ему бизнеса. Для этого топ-менеджера наделяют большими полномочиями. Однако тут важно знать меру: необходима ответственность, но не величие.
 
Незаменимость
 
Девиз таких людей «Без меня — никак! Только я могу справиться с этой работой». Человек ставит в зависимость от себя вверенный ему бизнес-процесс организации. Когда руководитель показывает свою незаменимость на вверенном ему посту, он предпочитает оставаться на этой работе до пенсии. Принимая решение по более высокой вакансии, о руководителе, ставшем незаменимым, скажут: «Раз лучше него никто не справляется, пусть и остается на этой должности, а мы найдем другого претендента». Таким образом, на дальнейшем развитии и карьере «незаменимых» людей можно ставить крест.
 
Однако есть и другая проблема: «незаменимые» приносят организации огромный урон. Рано или поздно им приходится покинуть пост (отпуск, болезнь, увольнение). Приходится искать нового сотрудника, а на это уйдет не только драгоценное время, но и ресурсы организации. Проблема «незаменимых» людей в том, что они не дают развиваться другим работникам. Как говорилось выше, задача руководителя — организовать бесперебойную работу вверенного ему бизнес-процесса организации (несмотря ни на что: ни на собственную болезнь, ни на отпуск и т.д.). Кроме того, начальнику необходимо позаботиться о том, чтобы у него был преемник. Это показатель профессионализма руководителя и свидетельство того, что можно повысить данного сотрудника. Руководитель с таким подходом делает отличную карьеру.
 
Пример. В одну крупную корпорацию пришел новый директор. Первым его распоряжением на новой должности был приказ о длительном оплачиваемом отпуске своих заместителей. Этих сотрудников отправили отдыхать на остров, где не было никакой связи. Когда они вернулись из отпуска, то заместителей, чьи подразделения в их отсутствие стали работать лучше или хуже, уволили. Те, чьи подразделения не заметили «потери бойца», продолжили выполнение своих обязанностей.
 
Еще один важный момент: каждый руководитель должен хорошо отзываться не только о своем подразделении, но и о своем непосредственном начальнике (главное — не льстить).
 
Свой парень
 
Суть ошибки — в желании понравиться сотрудникам. Для этого руководитель делает все, чтобы показать: он такой же парень, как и его подчиненные. «Подчиненные — это мои близкие друзья!» — вот девиз таких начальников. С таким подходом руководителя подчиненные могут сесть ему на шею. Кроме того, подобная ошибка может привести и к более серьезной проблеме: нежеланию делегировать полномочия (см. ниже).
 
Корни ошибки кроются в неуверенности лидера в себе. Руководитель не должен зависеть от мнения своих подчиненных, а решать с их помощью задачи подразделения. Многие начинающие руководители хотят быть похожими на Юлия Цезаря и Александра Македонского, которые пировали со своими военачальниками, а ближайшие их соратники по войску были еще и близкими друзьями. Не стоит забывать при этом, что великие полководцы критиковали и наказывали своих друзей за малейшую провинность. У них хватало на это мужества и силы духа. И вряд ли начинающий руководитель сможет поступать так же. Рекомендуем сразу же при назначении (или вступлении) в должность дать понять друзьям-коллегам, что на работе для них вы — Иван Иванович, а только после 18 часов — просто Ваня.
 
Отказ от делегирования полномочий
 
Это наиболее распространенная ошибка неопытных, вновь назначенных руководителей. Не умея делегировать полномочия (а зачастую не понимая, для чего это нужно), начальник берет на себя все обязанности. Такому сотруднику кажется, что сам он гораздо быстрее и качественнее сделает работу, чем другие. Иногда руководители считают обязательным дать понять своим нижестоящим коллегам, что их начальник не потерял опыта и деловой хватки и не чурается обычной работы исполнителя. Наверное, каждый второй начинающий руководитель допускает подобную ошибку.
 
Делегирование — один из основных аспектов деятельности руководителя. Шотландский исследователь Мэддокс длительное время изучал работу руководителей и выделил несколько категорий обязанностей, которые нужно делегировать.
 
1. Решения, принимаемые вами чаще всего. Второстепенные решения и без конца повторяющиеся процедуры поглощают большую часть рабочего времени. Их можно делегировать, обучив сотрудников. Как показывает практика, зачастую подчиненные с деталями знакомы гораздо лучше, чем их шефы.
2. Функции, в которых Вы являетесь экспертом. Обычно это операционная работа, а неуправленческие функции.
3. Задания и проекты, в которых Вы наименее компетентны. Подчас некоторые из Ваших служащих могут выполнять какую-либо работу руководителя.
4. Функции, которые Вам не нравятся. Чтобы не откладывать или не выполнять плохо нелюбимые дела, поручите их другим. Если Вы хорошо знаете свой персонал, то наверняка найдете кого-нибудь, кому задание понравится и кто выполнит его хорошо.
5. Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт. Это дает персоналу возможностьпопробовать свои силы, подняться по карьернойлестнице, мотивирует.
6. Задания, добавляющие разнообразие в работу. Смена темпа обычно приветствуется и мотивирует сотрудников.
7. Виды деятельности, которые расширяют фронт работ. По мере того как служащие становятся более опытными, они начинают правильнопланировать время. Возложите на них дополнительные обязанности и ответственность для повышения уровня их полномочий.
8. Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. Подчиненные никогда непроявляют свои способности в условиях подавляющей среды. Людям необходимо предоставитьопределенную свободу и возможность проявлятьинициативу. Стимулируйте их работу труднымипроблемами и проектами, вознаграждайте творческие решения.
 
Итак, делегирование полномочий — это:
 
- экономия времени руководителя;
- возможность для обучения и развития персонала;
- вознаграждение за найденное подчиненным творческое решение.
 
Руководитель ругает подчиненных при начальстве
 
Многие руководители любят рассказывать всем, что проблемы возникли по вине подчиненных, плохо отзываться о своих сотрудниках. Рассказывая на общем собрании, что Ваши подчиненные ничего не знают и ничего не успевают, Вы ставите всех в известность: Вы — плохой руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Обычно таких начальников рано или поздно увольняют. Если руководитель не может организовать работу, не надо перекладывать вину на подчиненных. Стоит для начала посовещаться с опытными коллегами-руководителями. Наверняка они посоветуют Вам уволить (или перевести в другое подразделение) нерадивого сотрудника, по вине которого подразделение работает хуже, чем могло бы. Ответственность за результаты персонала несет руководитель. Он должен рассказывать всем, какие у него замечательные и работоспособные подчиненные. Хваля свою команду, Вы заявляете о себе как о профессионале.
 
Слепое следование правилам
 
При принятии решения некоторые руководители следуют правилам и инструкциям, не отступая от них ни на шаг. Приведем в качестве примера библейский сюжет. Понтий Пилат прекрасно понимал, что обвиняемый Иисус Христос невиновен. Однако прокуратор поступил согласно сложившимся в то время традициям. Если бы существовали правила и инструкции на все случаи жизни, начальники были бы не нужны.
 
Неумение мотивировать персонал
 
«Сотрудники трудятся только ради зарплаты. Пусть и отрабатывают ее в полном объеме!» — примерно так рассуждают руководители, которые не знают и не умеют мотивировать персонал. Возникают следующие проблемы: задачи решают плохо или не вовремя, немотивированный персонал уходит из компании или начинает «деградировать».
 
На результаты деятельности Ваших подчиненных влияет много обстоятельств: взаимоотношения в коллективе, семье и т.д. Найти подход к каждому и способствовать тому, чтобы он работал эффективно, — вот задача руководителя.
 
Английские ученые провели интересный эксперимент. Боксер должен был выдать максимально возможную силу удара о манекен. Тренируясь в обычном для себя режиме, он выдал силу удара в 370 кг. Этот результат зафиксировала специальная комиссия, которая помимо результатов контролировала еще и физическое состояние спортсмена. На втором этапе эксперимента боксер остался наедине с тренером (о чем они говорили, осталось профессиональным секретом). После этого он вышел и показал результат 520 кг. Комиссия констатировала выброс в кровь спортсмена адреналина, но никакой угрозы для здоровья не было. На третьем этапе боксеру вкололи допинговый препарат. Сила удара составила 450 кг, но у испытуемого увеличилась частота пульса и начала сокращаться печень. Эксперимент был остановлен. Вывод: самыми результативными были удары после мотивации тренера.
 
Желая затронуть самые потаенные уголки души подчиненного, Вы столкнетесь с тем, что кого-то из них надо учить, кого-то награждать, а кого-то наказывать. Наказание — форма мотивации, как и поощрение. Многие руководители стараются не наказывать провинившегося, потому что пытаются избежать психологического дискомфорта, конфликтной ситуации. Однако говорят так: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Наказание — это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя. Задавайте себе почаще вопрос: что кроме зарплаты поможет тому или иному работнику быть результативнее?
 
Неумение ставить подчиненным задачи
 
Руководитель не слишком ясно или некорректно формулирует задачу, поручает работу некомпетентному человеку. В результате работа выполняется недолжным образом или не в срок. Поставить задачу подчиненным несложно. Труднее убедиться, что сотруднику понятно, какого результата от него ожидают. Руководитель должен все четко разъяснить.
 
В современном мире задачи усложняются и, чтобы решить их, нужен командный подход. Задачу разбивают на подзадачи и поручают их разным людям. Таким образом, результат зависит от нескольких сотрудников. Если один не справится, то общее дело окажется под угрозой срыва. Чтобы этого не произошло, начальник еще на подготовительном этапе принимает решение о том:
 
- как лучше всего структурировать задачу;
- каким сотрудникам доверить выполнение подзадач;
- как, выполняя сложную задачу, подчиненные будут координировать свои действия между собой.
 
Чтобы сотрудники выполняли задачи, руководителю необходимо обладать авторитетом, харизмой, быть признанным экспертом в своей области. Если Ваш подчиненный не понимает, за какие такие заслуги и достижения Вас назначили на высокий пост, он не станет беспрекословно подчиняться. Сопротивление задачам руководства может быть внутренним и публичным (сплетни, саботаж). Все это рано или поздно приводит к некачественному исполнению должностных обязанностей.
 
Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение научить подчиненного видеть в интересах компании возможность достижения своих собственных интересов.
 
Неумение и нежелание обеспечивать ресурсами
 
Некоторые руководители не умеют или не хотят обеспечивать подчиненного ресурсами для выполнения поставленной задачи. Целесообразно ли отдавать распоряжения, не убедившись, что у сотрудника для выполнения задания есть все необходимое? В Трудовом кодексе обозначено: обязанность работодателя — обеспечить сотрудника рабочим местом, т.е. ресурсом для выполнения поставленных задач.
 
Допустим, в 8 утра мастер дает рабочему задание изготовить к 14.00 какую-то деталь. Отдавая подобное распоряжение, он должен убедиться, что:
 
- у рабочего есть время, чтобы выточить деталь (он не загружен более важным заданием);
- квалификация сотрудника позволит выточить деталь точно в срок;
- данная марка металла присутствует на складе;
- у рабочего есть соответствующие станочные резцы;
- не планируется отключение электричества в цехе и т.д.
 
Говоря о ресурсах, стоит иметь в виду и нематериальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника, и признание действий коллектива «наверху». Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами.

В советские времена был лозунг: «Соберем урожай яблок досрочно!» Яблоки и собирали досрочно — незрелые. В Древнем Египте фараонов учили с детства никогда не отдавать приказ, если есть сомнения, что у подданных имеется все необходимое для его реализации.