Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Умение лидера-менеджера взаимодействовать с командой - основа управленческой деятельности

Поскольку менеджер выполняет свои профессиональные обязанности, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, ему необходимо организовать их совместную деятельность и сформировать из них дееспособную команду, чтобы она быстро и качественно выполняла поставленные задачи, а также умела принимать нестандартные и эффективные решения. Если менеджеру удастся создать устойчивую команду, члены которой разделяют общие ценности, имеют достаточный потенциал развития и набор компетенций, то бизнес будет успешным. Тогда станет все возможным: найти финансирование, продать новый продукт, запустить новое производство и т.д.

Если менеджер считает себя членом команды, он влияет на нее более эффективно. Известно, что почти все успешные деловые проекты начинались с формирования группы единомышленников, т.е. людей, которые знали, чего они хотят, и вместе это делали. Для того чтобы команда была «сцементированной», можно использовать следующие советы:
 
• помогите созданной группе людей пережить первый совместный успех;
 
• развивайте чувство принадлежности к группе, демонстрируйте, что сплоченная группа обладает большим потенциалом;
 
• старайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидеру;
 
• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе приносила ее членам радость, реализовала их стремление к новому, а также к престижу;
 
• поддерживайте веру людей в реальность решения поставленных перед ними задач.
 
Опытный менеджер при постановке серьезных и ответственных задач всегда тщательно готовится к тому, как распределить обязанности среди членов команды. Для этого он ставит перед собой конкретные вопросы и ищет на них ответы, в частности:
 
• какие знания необходимо использовать для выполнения этой работы, какой уровень компетенции должен быть для этого (если эти знания имеет один конкретный сотрудник, то лучше и поручить ему выполнение работы, а если ни один из них не имеет полной компетенции, то следует создать группу);
 
• сколько времени необходимо для выполнения указанного объема работы - если работы мало, то следует поручить одному работнику;
 
• достаточно ли информации для выполнения работы - если нет, то кто именно и как сможет получить необходимую информацию;
 
• взаимосвязаны ли отдельные детали (направления) задания - если нет, то каким образом их распределить, чтобы обеспечить совместную работу;
 
• должны ли привлеченные к работе люди быть хорошо проинформированы о задачах и их деталях - если да, то каким образом довести эту информацию до всех и каждого в отдельности;
 
• какие результаты предполагается получить в результате выполнения работы и как они будут затрагивать интересы организации в целом и каждого участника в частности;
 
• как лучше организовать взаимодействие в команде.
 
Зачастую, когда подчиненные начинают спорить по поводу невыполнения какой-то совместной работы, проблема заключается как в их межличностных отношениях, так и в «проколе» организационной схемы или информационного потока: дублирование функций, отсутствии системы персональной ответственности или системы сбора и передачи информации. Поэтому эти вопросы при постановке задачи должны обязательно рассматриваться. Работая в команде, менеджер должен постоянно заботиться об уровне взаимодействия и культуры общения в ней. Есть некоторые рекомендации психологов по этому поводу:
 
• общение в команде должно иметь всегда откровенный характер;
 
• оно должно быть конфиденциальным, т.е. мнения, высказанные в команде, без разрешения не должны использоваться в другом месте;
 
• в команде обсуждается то, что волнует ее членов сейчас, и именно те ситуации, которые складываются именно здесь;
 
• оценивается не человек, а его действия, предложения (нельзя говорить: «ты болтун», «твое предложение никуда не годится»);
 
• не заставлять человека говорить то, его он не хочет;
 
• следует выявлять интересы каждого и поддерживать их, если они совпадают с интересами всей команды;
 
• необходимо обеспечить совместное решение проблем, не отвергать ни одно предложение как плохое;
 
• каждый член команды имеет право быть выслушанным и получить ответ;
• должна быть постоянная обратная связь между каждым членом команды и ее лидером.
 
В свое время А. Суворов сказал: «Плох тот солдат, который не хочет стать генералом». Перефразировав это выражение, можно сказать, что плох тот менеджер, который, формируя команду, организуя совместную деятельность и взаимодействие других людей, не хочет быть лидером. Конечно, не всякий менеджер может стать лидером, ибо для этого нужны соответствующие природные качества, умение и желание. Однако стремиться к этому менеджер просто обязан.
 
Лидерство - это отношения доминирования и подчинения, влияния и направленности в системе межличностных отношений в группе. Лидер - это личность, которая имеет признание и авторитет группы и за которой группа признает право принимать решения о действиях в важных ситуациях, быть организатором деятельности и регулировать отношения, в группе. Согласно общепринятому определению лидерство является процессом, при котором один член группы (лидер), организует и направляет деятельность других на достижение конкретной общей цели.
 
Чем же отличается лидер от менеджера? Менеджер планирует работу, бюджет и др., а лидер указывает направление; менеджер формирует организационную структуру и подбирает персонал, а лидер подбирает партнеров и союзников; менеджер контролирует своевременность и качество выполнения принятого решения, а лидер создает мотивацию и т.д. Задача менеджера - преодолевать трудности, задача лидера - справляться с изменениями. Лидеры овладевают ситуацией, подчиняют себе постоянно изменяющиеся обстоятельства, тогда как просто менеджеры подчиняются этим обстоятельствам. Лидеры менее направлены на владение формальной властью, на то, чтобы управлять с помощью приказов, распоряжений, а больше направлены на мотивацию людей, предотвращение конфликтов, умение ставить четкие и яркие перспективные цели. И делают они это благодаря использованию коммуникативных навыков.
 
Исходя из функциональных и психологических различий между менеджером и лидером, возникают ситуации, которые могут накладывать отпечаток на общение и взаимоотношения в организации, в частности если:
 
• менеджер и лидер - разные лица, которые не находят общего языка, то это будет мешать успешной деятельности организации и гармонизации межличностных отношений в ней;
 
• менеджер и лидер - разные лица, которые на основе взаимоуважения и компромиссов умеют взаимодействовать, то организация будет работать успешно, хотя иногда разногласия лидера и менеджера могут негативно сказаться на общей деятельности;
 
• менеджер и лидер - тот же человек. В таком случае команда будет работать как единое целое, межличностные взаимоотношения в ней будут выстраиваться гармонично.
 
В одной из известных крупных финансовых корпораций были проведены исследования относительно характеристики лидерских качеств менеджеров. В исследовании приняли участие пять тысяч работников, и они отнесли менеджеров-лидеров к таким четырем группам:
 
1. Нерешительный лидер - менеджеры, которые принадлежат к этому типу, имеют все необходимые навыки и способности успешного лидера, однако им не хватает уверенности в своей будущей роли. Главная проблема - страх попасть в конфликтную ситуацию. К этой группе были отнесены 20% менеджеров. Для того чтобы превратить их в сильных и эффективных лидеров, необходимо убедить их в собственной компетенции и предоставлять всестороннюю поддержку их инициативам.
 
2. Уверенный лидер - менеджеры, входящие в эту группу, абсолютно уверены в своих лидерских способностях. В то же время наряду с достаточным количеством амбиций им недостает чувства скромности и общечеловеческого сострадания. К этому типу принадлежит почти 10% менеджеров. Эффективный и постоянный обратный поток информации относительно их работы поможет им устранить указанные недостатки.
 
3. Незаметный (асоциальный) лидер - менеджеры этой группы, как правило, являются компетентными профессионалами, но они в основном являются интровертами и поэтому имеют проблемы с созданием вокруг себя дружественной деловой атмосферы. За неимением ярко представленной собственной индивидуальности, их компетенции остаются непризнанными в организации. К этому типу принадлежит почти 26% менеджеров. Постоянная работа над созданием персонального бренда поможет им компенсировать недостаточность индивидуального самоопределения.
 
4. Трудоголик - самый распространенный тип потенциальных лидеров среди менеджеров - 45%. Они ставят приоритет работы перед всеми другими ценностями в жизни. Обычно они являются экстравертами, хотя им недостает яркой индивидуальности и перспективности комплексного видения для того, чтобы вдохновлять других. Им необходимо постоянно указывать на то, что надо быть рациональным в физической, эмоциональной, духовной, семейной, деловой и социальной жизни.
 
Современные исследования показали, что эффективные лидеры отличаются от других людей по определенным характеристикам, включая:
 
• мотивацию к лидерству: он хочет вести людей за собой и влиять на окружение;
 
• когнитивные способности: лидеры могут обрабатывать и интерпретировать большой объем информации;
 
• адаптированность: лидеры могут легко адаптироваться к потребностям своей команды, к ситуациям, которые изменяются.
 
Иногда лидера сравнивают с дирижером. С одной стороны, он ничего не производит, потому что компания, как оркестр, издает звуки, но с другой - именно от него зависит, будут ли эти звуки гармоничными. У лидера, как и у дирижера, много ролей, но все они сводятся к одному - направлять действия других к гармонии в деятельности. Лидер, как и дирижер, должен иметь общее и глубокое понимание своего дела, любить его, быть уверенным в нем; задавать темп и динамику всего оркестра, ритм отдельным его частям; передавать энергию, вдохновение, поддерживать баланс, адекватно оценивать возможности всех участников процесса, быть дипломатом, иметь хорошую обратную связь, а особенно, чувствовать, когда оркестранты играют хорошо и не мешать им.
 
Самые известные менеджеры сходятся на том, что важнейшими ценностями лидера являются: добросовестность, энергия, высокий интеллект, уверенность в себе, готовность к восприятию опыта, профессиональная компетентность, эмоциональная устойчивость, уважение к людям, коммуникабельность. Одновременно они подчеркивают, что лидерство - это не столько черты характера, сколько образ жизни, то есть: во-первых, понимание своих личных сильных и слабых сторон, а во-вторых, принятие роли и обязанностей, благодаря которым устанавливаются особые отношения с другими.
 
Кроме того, указывается, что на формирование культуры лидерства влияют не только личностные черты (индивидуальные особенности, мотивы, цели, стиль управления), но и условия деятельности, в частности макросреда (политическая система, уровень культуры общества, экономическое развитие общества и т.д.) и микросреда (социально-экономическое положение организации, уровень ее корпоративной культуры, связи с партнерами, клиентами, государством и т.д.). Лидеры нужны не тогда, когда все хорошо, а когда ситуация становится сложной и она требует нестандартного подхода и смелости взять на себя ответственность.
 
Говорят, что каждый менеджер может быть капитаном при хорошей погоде. Но только смелый и отважный менеджер станет лидером в сложных условиях и поведет свой корабль во времена потрясений и невзгод. Настоящий менеджер-лидер не сможет оставить организацию, если возникают трудности, он будет стоять до конца, пытаясь их преодолеть. Именно в кризисных ситуациях закаляются, проверяются и выявляются лидеры. Для этого надо формировать уверенность в себе. По мнению опытных менеджеров, уверенность в победе - это уже ее половина. Чтобы не оторваться от ситуации и команды, менеджер должен постоянно заботиться о действенности обратной связи.
 
Иногда говорят, что день, когда менеджер высшего звена занимает свою должность, становится последним днем, когда он может услышать правду. Обратная связь - это информация, которую получают от других людей во время общения и взаимодействия с ними. Цель обратной связи для менеджера заключается в том, чтобы лучше понять, как воспринимаются его действия и как они влияют на поведение других людей.
 
Однажды был проведен такой опыт: три группы людей должны были выполнять в лабораторных условиях одну и ту же работу. При этом первую группу менеджер постоянно стимулировал похвалой, в адрес второй постоянно делал замечания, а третью группу совсем оставил без внимания. Оказалось, что наилучшие результаты были в первой группе, а самые низкие - в группе, к которой менеджер не проявлял внимания.
 
Таким образом, лидерами менеджеры становятся тогда, когда личным примером и поведением демонстрируют своё отношение к делу и людям. Тем самым они утверждают ценности организации и поддерживают высокий уровень культуры общения и взаимодействия. Учитывая вышеизложенное, можно сделать выводы, что: во-первых, обязательным компонентом профессиональной деятельности менеджера является его коммуникативная компетентность. Это - знания, умения и навыки общаться и взаимодействовать с другими людьми, понимать и оценивать их, предвидеть их поведение, влиять на них и еще многое другое, и, во-вторых, менеджер (особенно руководитель, лидер) имеет большое личностное влияние на уровень культуры в организации.