Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Управление лояльностью персонала с помощью системы ценностей

Существует несколько уровней лояльности, каждому из которых соответствует определенный набор инструментов для изучения и укрепления преданности сотрудников. В данной статье мы рассмотрим изучение высшего уровня лояльности — лояльности на основе общих ценностей.

В каждой компании есть определенная система ценностей. Для ее формирования не требуется ни решений руководства, ни приказов. Просто сотрудники наблюдают за тем, что ценит и поощряет руководитель, делают выводы и выстраивают свою работу так, чтобы максимально соответствовать ценностным ожиданиям начальства. При этом каждый работник может (в меру своей энергетики) привносить в общую систему ценностей компании что-то свое.
 
Например, если на предприятие приходит страстный любитель спорта, то он предлагает ввести практику корпоративных посещений спортзала и создать спортивную команду из числа сотрудников. Другой работник, поборник правильного питания, может привнести в систему ценностей компании заботу о здоровье. Третий, желающий зарабатывать как можно больше, способен показать такой пример быстрого обогащения, что коллеги поспешат последовать его примеру и покинут помещение для курения, где до этого они проводили время весело, но не получали за это денег. Итак, в каждой организации существует сложившаяся система ценностей. Любой сотрудник, немного подумав, может ответить на вопрос: что для компании самое важное? Он назовет то, что является вершиной пирамиды, отражающей визуальное представление о системе ценностей, главной ценностью, которая влияет на работу фирмы.
 
Существует четыре типа ценностных структур: идеологическая, материальная, эмоциональная и витальная. Сотрудники же, в свою очередь, по типу личностной системы ценностей делятся на идеологов, материалистов, эмоционалов и виталистов.
 
Компании с идеологической системой ценностей на первое место ставят правила и регламенты. Соблюдение правил здесь важнее денег. Идеологическая компания, поставленная перед выбором — получить прибыль, но нарушить собственные законы, или соблюсти верность принципам, но потерять деньги, однозначно выберет второй путь. McDonald's Corporation — яркий пример идеологической компании. Для данной корпорации самое главное — правила: именно их наличие позволяет этой организации стремительно развиваться. Можно сказать, что любая сетевая компания должна быть в значительной степени идеологической: отсутствие единых стандартов быстро разрушит всю сеть. Чтобы убедиться, что в McDonald's Corporation доминирует идеология и она способна подчинить себе остальные ценности, просто зайдите в ресторан и нарушьте правила, например, выпейте пиво из бутылки...
 
Компании, систему ценностей которых можно назвать материальной, делятся на две группы. Предприятия, входящие в первую, стремятся получить прибыль любой ценой, а организации, относящиеся к другой, стремятся зарабатывать честным путем. В материальной компании вклад сотрудника и его ценность определяются одним: суммой, которую он заработал. Приведем пример. Материальными являются организации, издающие рекламные газеты. Данный бизнес обычно создается только для получения прибыли. Никакой идеологии и эмоций.
 
В компаниях с эмоциональной системой ценностей больше денег и правил ценятся сложившиеся отношения. Представители данных фирм считают так: намне нужны деньги, мы проводимна работе большую часть своейжизни и поэтому хотим, чтобыздесь было комфортно, приятно, анас окружали хорошие люди, способные поддерживать интереснуюбеседу. Обычно эмоциональнаясистема ценностей принята в маленьких, никому не известных организациях, которые самым важным считают не бизнес, а эмоциии взаимоотношения.
 
Компании с витальной системой ценностей похожи на семьи. Их безусловный признак — наличие руководителя, от которого все зависит (главы семьи). «Отец семейства» принимает все решения, знает, что хорошо, а что плохо; какую работу должен выполнять каждый сотрудник и какого результата надо добиться. Подобные предприятия обычно замкнуты и, образно выражаясь, не любят выносить сор из избы. Примером такой компании является семейный ресторанчик на берегу моря с ярко выраженной семейной атмосферой, а также любой фамильный бизнес, в котором родственные отношения важнее денег.
 
Надо отметить, что успешно развиваются только идеологические и материальные компании, именно они в основном присутствуют на рынках. Организации, где доминируют другие ценности, обречены довольствоваться тем, что не смогли или не захотели «проглотить» гиганты. С одной стороны, казалось бы, все просто: в компаниях с идеологическими ценностями должны работать идеологи, материалисты — в организациях с материальными ценностями и т. д. Это обеспечит достижение нужного результата: сотрудники будут лояльны к компании на основе общих ценностей и станут прилагать максимум усилий к тому, чтобы сделать свое предприятие лучшим. Но на практике оказывается, что если сотрудниками компании являются одни идеологи, то они будут проводить время в поисках оптимального пути, строить алгоритмы, писать инструкции, выверять наикратчайший путь от склада до прилавка. Таким образом, каждой организации требуется определенное количество сотрудников с разными системами ценностей.
 
Но нужно помнить, что, когда на работу в компанию с материальной системой ценностей принимают эмоционала, закладывается основа возможного конфликта между личной системой ценностей и корпоративной культурой. Есть несколько инструментов, позволяющих определить систему ценностей компании. Опыт показывает, что оптимальным является путь, этапы которого названы ниже.
 
1) Интервью с топ-менеджерами.
2) Интервью с некоторыми рядовыми служащими и управляющими среднего звена, при помощи которого можно уточнить полученную ранее информацию и, самое главное, убедиться в том, что сотрудники знают, что значимо для их компании, и декларируемые ценности не противоречат принципам, которым подчинена деятельность работников.
3) Особый семинар с участием всех руководителей, во время проведения которого менеджеры узнают, что такое ценностное управление, и получают другую информацию, которая позволит им общаться друг с другом «на одном языке». Важной частью семинара является создание каждым руководителем ценностной структуры своего подразделения и общее обсуждение полученных результатов, часто проходящее весьма драматично.
 
Например, вице-президент по персоналу одной компании, изображавший структуру ценностей своего подразделения, выше всего поставил «психологический климат» и «снижение текучести кадров». Увидев это, президент компании эмоционально заявил ему: «Какой климат, какая текучесть! Пусть хоть завтра все уволятся! Твоя задача, чтобы все должности занимали самые первоклассные специалисты, каких ты только смог найти. Если лучший технолог работает не у нас, то объясни мне, что ты сделал, чтобы «переманить» его. И берегись, если я сочту, что твои усилия были недостаточными. При чем тут климат и текучесть?!»
 
Надо отметить, что системы ценностей, представленные многими руководителями подразделений и отделов этой организации, вызвали серьезные претензии президента. Например, доминирование «целесообразности» в системе ценностей производства вызвало упреки со стороны руководителя отдела сбыта. А предложение поставить на первое место «строгое соответствие ГОСТу», которое сделали менеджеры лаборатории качества, вызвало долгую, но продуктивную дискуссию на тему, что важнее: производить то, что можно продать, или то, что клиенты захотят купить снова.
 
Подведением итогов семинара с участием всех руководителей является составление особой схемы, изображающей структуру и иерархию ценностей компании и отношения между выявленными ценностями, которые могут быть следующими: спонсирование, эксплуатация, сотрудничество и борьба. В заключительном обсуждении участвуют все управляющие, они высказываются и сверяют результат со своим внутренним ощущением: «да, в нашей компании это так и есть» (несмотря на явную субъективность такого способа оценки правильности, в результате всегда получается идеально точная картина).
 
Иногда после определения структуры ценностей компании, у руководителей появляется сильное желание пересмотреть структуру ценностей своего подразделения. И это правильно! Менеджеры принимают участие в формировании корпоративной культуры, приходят к пониманию того, почему она именно такая, какая есть; могут объяснить своим подчиненным, что от них требуется, сформулировать критерии «правильного сотрудника». Добавим также: при изучении ценностной структуры компании важно помнить — ценности влияют на все, что происходит в организации.
 
Признаки наличия в компании идеологических ценностей:
— сертификаты и грамоты, вывешенные для всеобщего обозрения;
— униформа или единый стиль одежды;
— наличие документа, фиксирующего миссию и стратегию компании.
 
Признаки наличия в компании материальных ценностей:
— наличие плана продаж;
— прямое стимулирование персонала при помощи выплат процента от продаж;
— прощение даже серьезных проступков тому, кто является лучшим продавцом.
 
Признаки наличия в компании эмоциональных ценностей:
— чаепитие в начале рабочего дня;
— регулярное проведение корпоративных праздников, у которых нет четкого сценария: сотрудники собираются для того, чтобы отдохнуть, повеселиться;
— работники обращаются друг к другу, используя уменьшительно-ласкательные имена.
 
Признаки наличия в компании витальных ценностей:
— есть один лидер, от которого зависит все происходящее;
— на вакантные должности принимают знакомых, родственников сотрудников компании
или тех, кого рекомендуют работники;
— о проблемах организации говорят с неохотой.
 
После того как руководители определили, какова структура ценностей компании, им нужно некоторое время, чтобы понять, способствует ли она достижению глобальных целей организации. Если топ-менеджеры приходят к выводу, что существующая корпоративная культура замедляет развитие бизнеса, то проводится вторая встреча семинар, в ходе которой вырабатывается новая структура ценностей.
 
Ценностное управление выполняет двойную задачу. Во-первых, управляющим высшего звена необходимо определить, какими ценностями должны руководствоваться сотрудники при принятии решений на своем уровне. Топ-менеджементу нужно решить, что для компании важнее:
 
— правила или деньги (всеми ли доступными способами можно пользоваться для того, чтобы зарабатывать деньги);
— «близкие» деньги (прибыль, получаемая от осуществленных в данный момент продаж) или «далекие» (прибыль, которую предстоит получить в будущем);
— клиенты или прибыль (если прибыль важнее, то клиента можно обмануть, если на первом месте клиент, то компании необходимо заботиться о нем больше, чем о себе);
— персонал или прибыль (когда сотрудник менее значим, чем получение прибыли, то никто не будет инвестировать в его обучение);
— взаимоотношения в коллективе или деньги;
— взаимоотношения в коллективе или правила (если правила важнее, то «ничего личного, но я собираюсь доложить о твоем поступке начальству»);
Этот список можно продолжить…
 
Независимо от деятельности компании, существующая в ней структура ценностей включает:
— прибыль;
— клиентов;
— персонал;
— правила (в самом широком смысле);
— взаимоотношения в коллективе.
 
В некоторых компаниях также приняты такие ценности, как:
— новации («ноу-хау»);
— идеи (планы), касающиеся дальнейшего развития;
— захват рынка;
— получение конкурентных преимуществ и т. д.
 
Первоочередная задача топ-менеджемента — определить существующую в компании в настоящий момент структуру ценностей. Если выясняется, что она не соответствует ожиданиям собственника и никогда не позволит достичь поставленных целей, то требуется создать новую структуру, к которой можно прийти путем планомерных действий. Затем начинается ценностное управление. Первый шаг на пути внедрения ценностного управления — определение того, какая структура ценностей точнее соответствует глобальным целям компании.
 
Мотивация и лояльность
 
Все было бы слишком просто, если бы использование только материальных стимулов обеспечивало высокоэффективную работу сотрудников. Обычно мы склонны думать, что «нашим коллегам не надо ничего кроме вознаграждения», а для себя решаем: «есть то, что я не стану делать, даже если мне предложат огромную зарплату, например, работать по субботам». Денежная компенсация — сильный мотивирующий фактор, но очень примитивный. Работник быстро привыкает к получению любой суммы, а когда обнаруживает, что есть вещи, которые он все еще не может приобрести, потому что они ему «не по карману», то снова хочет, чтобы размер его жалования был увеличен. Человек, осознающий, что он является сотрудником данной компании только для того, чтобы получать определенную зарплату, начинает думать о том, что, возможно, стоит поменять место работы, найти фирму, деятельность в которой разожгла бы его энтузиазм и заставила бы почувствовать свою причастность к чему-либо значительному; хочет, чтобы его коллеги были интересными людьми…
 
Одних денег для долгосрочной и настоящей мотивации недостаточно, нужно нечто большее. Может быть, поможет лояльность. Но требуется лояльность высокого уровня — лояльность на основе общих ценностей. Формирование лояльности на основе общих значимых ценностей — это вторая часть ценностного управления (первая, напомним, это определение системы ценностей компании).
 
После того как топ-менеджемент определил, какая структура ценностей должна быть в компании, нужно сделать так, чтобы как можно больше сотрудников, в первую очередь, конечно, сами руководители, приняли предложенные ценности и присягнули им на верность. Присяга на верность очень важна. Сотрудник, узнающий о корпоративной культуре компании и произносящий: «ну ладно», принципиально отличается от того, кто присягает этим ценностям и руководствуется ими при принятии каждого решения. Знать и руководствоваться — это далеко не одно и то же.
 
Ценностное управление предполагает:
 
— разъяснение сотрудникам, почему они должны действовать согласно корпоративной культуре и к чему это приведет;
— определенное вмешательство в структуру личностных ценностей работников.
 
Главная задача этого вмешательства — сделать так, чтобы корпоративная культура стала значимой частью системы личных ценностей сотрудника. Если же ценности компании воспринимаются работником, но недостаточно важны для него, необходимо скорректировать их значимость. Возможно, слово «вмешательство» кому-то покажется слишком грубым. Его без изменения смысла можно заменить синонимами: воспитание, адаптация, обучение…
 
Представьте себе следующую ситуацию: в компании, одной из значимых ценностей которой является строгое соблюдение правил и регламентов (их, естественно, очень много), есть сотрудник, не считающий это существенным. Для него важно, как к нему относятся коллеги, а наказания за нарушения правил он рассматривает как неизбежное зло, с которым надо смириться. Ценностное управление этим работником и формирование его лояльности будет заключаться в действиях, направленных на то, чтобы он осознал важность соблюдения правил. Если усилия будут успешными, то служащий начнет ценить то, что существенно для компании, и, следовательно, он будет поступать так, как предписывают корпоративные правила, принимать предсказуемые и правильные решения, станет лояльным на основе общих значимых ценностей.
 
Условия построения ценностного управления
 
У читателей может возникнуть мысль: «Такие великие усилия ради какой-то лояльности. Стоит ли игра свеч?» Любые усилия по формированию лояльности на уровне общих ценностей оправданы: они не только окупятся, но и вернутся сторицей. Есть несколько важных аспектов ценностного управления, и о них необходимо узнать до начала конкретных действий.
 
Во-первых, руководитель компании должен быть исполнен решимости идти до конца. Ничто не влияет на авторитет руководителя хуже, чем признание того, что у него больше нет сил убеждать и агитировать подчиненных и, как следствие, незаконченный процесс перестройки системы корпоративных ценностей. Преобразование корпоративной культуры не революция, которую можно совершить за одну ночь, скорее, его можно сравнить с вынашиванием и рождением ребенка, нуждающегося в последующем уходе и воспитании. Бросить работу по внедрению ценностного управления — это, в некотором смысле, то же самое, что взять котенка, проиграть с ним и оставить на улице, когда «игрушка» надоест.
 
Во-вторых, руководство, принявшее конкретную систему ценностей, должно первым присягнуть ей. Сотрудники поверят не словам, а делам. Ценности проявляются именно в поступках. Если вы заявили, что «персонал — наша высшая ценность», то будьте любезны, уважаемый господин директор, приносить каждому из сотрудников чашечку черного кофе по утрам. Если топ-менеджеры компании выбирают путь ценностного управления, то они просто обязаны соответствовать корпоративным стандартам. Недопустимо декларировать одни ценности и в то же время принимать решения, опираясь на другие. Если декларируется, что клиент важнее прибыли, но при этом компания готова реализовывать недоброкачественный товар, то возникает двойная мораль. Результатом обязательно станет крах бизнеса. Неизвестно только, как скоро это случится. (Вспомните, что не только фирмы, но и союзы, и даже Союзы разваливались из-за двойной морали).
 
В-третьих, структура ценностей должна соответствовать глобальным целям компании. Глобальные цели организации можно назвать камертоном для настройки системы ценностей. Некоторые руководители не могут устоять перед соблазном принять «правильные», «красивые», «социально значимые» ценности. Однако если этим ценностям никто не присягнул, они не имеют никакой цены, можно сказать, что бумага, на которой они зафиксированы (ее цена ничтожна), дороже, чем записанное на ней. И наоборот, ценности, которым присягнул персонал, бесценны. Все знают множество примеров того, как люди совершали боевые и трудовые подвиги под влиянием значимых для них ценностей.
 
В-четвертых, иерархия ценностей не является неприкосновенной. Созданная однажды она может быть пересмотрена, если выяснится, что есть вариант лучше или если изменится глобальная цель компании. Однако надо оговориться: все же система ценностей тяготеет к стабильности и не стоит часто менять ее. Сотрудники также не любят присягать слишком часто, а если управляющие компании неоднократно меняются, работники «замирают» и ждут, когда, наконец, появится постоянный руководитель.