Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Чем грозят фирме массовые увольнения персонала

Имеются ли возможности, которые позволили бы работодателям, прибегая к более цивилизованным методам сокращения, снизить вероятные судебные риски? Как выяснилось, есть.

Сокращение без вреда для здоровья
 
Чем грозят предприятию массовые увольнения персонала? В первую очередь, серьезными неприятностями с профсоюзами. Во-вторых, судебными разбирательствами и исками, осложнением взаимоотношений с исполнительными властными органами, нервозной атмосферой на предприятии, утратой лояльности сотрудников и т.д. Сокращение сотрудников всегда чревато негативными последствиями, которые проявиться могут далеко не сразу и которые не всегда возможно предугадать наперед. Это и потеря достойного имиджа, и утрата лояльности потребителей, и возможные иски работников против уволившей их компании. В силу вышесказанного, если все же возникает потребность в увольнениях, следует проводить их, стремясь в максимальной степени облегчить участь сокращенной части персонала.
 
При проведении сокращения штатов, как правило, действует негласное правило «последний на вход – первый на выход». Работники, которые трудились на предприятии меньший срок, становятся кандидатами на увольнение в первую очередь. При этом чаще всего не думают о последствиях. Например, во времена кризиса 1998 года многие до этого активно развивавшиеся предприятия стали проводить тотальные сокращения штатов. И лишь единичные компании, к примеру, «Reebok», сохранили своих сотрудников, переведя их на полставки. Что же происходило в дальнейшем? Когда спустя примерно полгода рынок стал восстанавливаться и возвращаться к нормальной жизни, фирмы, ранее уволившие своих работников, начали вновь искать специалистов, что вовсе не так просто. В результате компании, сохранившие свои штаты, легче и быстрее восстановились, оставив позади конкурентов. Помимо этого, укрепилась лояльность сотрудников тех предприятий, которые даже в сложных условиях кризиса проявили заботу о своих сотрудниках.
 
Чаще всего руководство компаний с помощью увольнений решает лишь сиюминутные проблемы, и к тому же в полном отрыве от стратегических планов предприятия. Ведь вполне может случиться так, что в данный момент в фирме нет потребности в этих сотрудниках, а через полгода она вновь появится. Необходимо учесть и то, что сотрудники, которых желают сохранить на производстве, начинают ощущать себя в шатком положении и нередко уходят сами.
 
Нельзя также рассчитывать, что в компании, где намечаются увольнения, персонал будет трудиться даже на «удовлетворительно».
 
«К нам неоднократно обращались фирмы с вопросом, как можно добиться, чтобы сотрудники, которым руководство объявило о сокращении штатов, трудились хорошо, – рассказывает директор по развитию бизнеса фирмы «DeTech» Светлана Симоненко, кандидат психологических наук. – Ответ – никак! Сделать в создавшейся ситуации ничего нельзя. Абсолютно. Можно делать попытки что-либо предпринять, но в большинстве случаев всё это малорезультативно: люди опустили руки, они разочарованы, у всех апатия. Причем, наихудшее в данной ситуации то, что в первую очередь уйдут те, кого хотят сохранить».
 
Если предприятие собирается начинать модернизацию, связанную с увольнением персонала, в первую очередь необходимо разобраться, кто может стать проводником перемен. В такой ситуации необходимо привлечение консультантов, которые займутся соответствующим аудитом. «Не так давно нас пригласил директор крупного предприятия, планировавший сокращение штатов. Его просьба заключалась в тестировании способностей всех работников, – рассказывает Светлана Симоненко. – При подобном подходе есть возможность выявить людей с поистине потрясающими способностями, которые трудятся, тем не менее, на весьма неприметных должностях, к примеру, операторами.
 
Так отыскиваются талантливые люди, которых далее подвергают проверке на обучаемость, способность формировать команду,готовность к переменам и т.д. Именно подобныеработники могут стать проводниками новых форм работы и новых идей. Но всегда имеются на предприятии и такие сотрудники, которые являются «носителями технологий». Они эффективны благодаря богатому опыту, а не врожденным способностям. Они не располагают потенциалом к развитию. Но избавиться от подобных людей – то же самое, что срубить сук, на котором сам сидишь. За этих сотрудников тоже необходимо держаться. Чаще всего, это технологи, которые довольно высоко ценятся на рынке своего сектора, и которых в любой момент с большим удовольствием примет конкурентная компания».
 
Необходимо сделать так, чтобы неизбежность сокращений стала очевидной для сотрудников. Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат», к примеру, разработала с этой целью специальный проект «Нормирование численности сотрудников по типам производственного оборудования». Он дает возможность точно рассчитать нормы выработки для определенного типа оборудования по различным позициям. Если норма эксплуатации оборудования серьезно недовыполняются – это прямой показатель того, что штат раздут. Для руководства подобная ссылка на конкретные статистические цифры может послужить хорошим подспорьем в беседе с сотрудниками.
 
Светлана Симоненко рекомендует встретиться с каждым сотрудником, который оказался под сокращением. Работодатель должен нести полную социальную ответственность за своих сотрудников. В этой ситуации необходим также и консультант, который будет проводить профориентацию увольняемых сотрудников, окажет им помощь в поисках работы. Подобные процедуры обязательно следует проводить с работниками низшего звена. Более квалифицированные сотрудники имеют больше возможностей успешно трудоустроиться самостоятельно, но и им необходима поддержка.
 
Нестандартные подходы к процедуре сокращения в маленьких компаниях
 
Одной розничной фирме предстояло закрытие магазина, который торговал подарками и сувенирами, что вызывало необходимость увольнения ряда продавцов. Директор сувенирного магазина устроил предварительные переговоры с сотрудниками и рассказал о двух вариантах вероятного развития событий: сотрудники могли дожидаться намеченного через полгода открытия нового сувенирного магазина в соседнем районе или же уволиться по собственному желанию.
 
Сотрудники стали угрожать подачей иска в суд и в то же время высказались в пользу увольнения их по сокращению штата. Компания приступила к планированию варианта сокращения штатов с выплатой положенного двухмесячного пособия. Предполагалось, что окончательный этап переговоров владельцев фирмы с работниками будет проведен благополучно. Из-за довольно накаленной атмосферы решили создать специальную комиссию по переговорам, в которую вошел директор закрываемого магазина, директор по персоналу и юрист.
 
Директор по персоналу, не удовлетворившись информацией, полученной от директора магазина, решила побеседовать с сотрудниками и выслушать их мнения по поводу предстоящего увольнения. Выяснилось, что работники желали лишь получить двухмесячное пособие, а на записи в трудовой книжке «уволен в связи с сокращением штатов» никто из них особо не настаивал. Работникам в итоге выписали премии в размере, который соответствовал двухмесячной зарплате, а в трудовые книжки внесли соответствующие записи с формулировками «по собственному желанию».
 
Подобный вариант стал в итоге приемлемым и для сотрудников, и для работодателей. Владельцы затратили средства в запланированном приемлемом размере, работники же не только получили на руки выходное пособие, но и приемлемую запись об увольнении в свои трудовые книжки (такая формулировка не создавала никаких помех их дальнейшему трудоустройству). Ведь нередко формулировку «в связи с сокращением штатов» работодатели расценивают как косвенное свидетельство некомпетентности сотрудника.
 
Подобный способ сокращения штатов проще всего реализовать на небольших фирмах. Но временами и крупные компании стараются отыскать возможность договориться с персоналом.
 
«У нас имеется два варианта решения проблем, связанных с сокращением штатов, – рассказывает HR-директор компании «Галлахер Лиггетт-Дукат» Татьяна Шубина. – Первый – в точности следовать букве закона. В таком случае процедура может растянуться на полгода. Мы обязаны уведомить сотрудника о готовящемся увольнении за два месяца, при расторжении договора мы выплачиваем всем выходные пособия за два месяца, если же работник не устроился работу, то и за следующий, третий месяц. В случае если и через пять месяцев он остался безработным – мы вновь выплачиваем ему оклад. Вся эта процедура мучительна и для сотрудника, и для работодателей. В силу чего мы предпочитаем расставаться с сотрудниками по соглашению сторон. Мы предлагаем увольняемым компенсационный пакет, который, кстати, положен им по закону».
 
Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» при сокращении предлагает сотруднику более чем пять окладов. У работников появляется выбор: уйти по стандартному варианту сокращения, либо покинуть предприятие, получая значительную компенсацию и имея возможность высвободившееся время посвятить поискам новой работы, при этом вполне нормально себя ощущая в материальном плане. Чаще всего сотрудники выбирают второй путь.
 
Сокращение штата на производстве с последующим трудоустройством
 
Директора по персоналу уверенны в том, что сложнее всего проводить сокращение штатов на производственных предприятиях, так как менталитет рабочих значительно отличается от менталитета так называемых «белых воротничков».
«90% кадрового состава обычного производственного предприятия – мастера и рабочие. С ними необходимо иметь особенные навыки ведения переговоров, – рассказывает директор по персоналу фирмы «Прайм Девелопмент» Елена Майорова. – Следует подробно объяснить объективные причины, которые вызвали сокращение, а затем растолковать детально каждый шаг планируемой процедуры сокращения».
 
Именно в производственном секторе наиболее бурно происходят процессы увольнения в связи с сокращением штата: яростное сопротивление и нежелание мириться со своей предрешенной участью – классическое проявление настроений рабочих в подобной ситуации. Временами бывает нереально справиться с накалившейся ситуацией даже с помощью вышеописанных методов. Чтобы разрядить накалившуюся обстановку, руководству производства зачастую приходится идти на различные ухищрения.
 
Рассмотрим конкретный пример. Аналитический отдел полиграфической фабрики рассчитал, что при переводе рабочих с трехсменного режима работы на двухсменный, будет получена очевидная экономическая выгода. Было решено сократить одну смену полиграфистов, состоящую из пятнадцати человек. Отпечатав соответствующий приказ, руководители предприятия попытались познакомить с ним работников, которые подлежали сокращению. В итоге руководителю производства от рабочих кроме неприкрытого недовольства не удалось добиться ровным счетом ничего: поставить свои подписи под приказом о сокращении сотрудники наотрез отказались.
 
Ни заверения в том, что им выплатят приличные пособия, ни ссылки на Трудовой кодекс, не убедили работников в возможности дальнейшего разговора с руководителями на данную тему. Дирекция предприятия обратилась за поддержкой к службе персонала. Начальник службы персонала встретился с сотрудниками, выслушал их аргументы и догадался, что большинство опасается не найти новую работу из-за солидного уже возраста (это были в основном мужчины 45–50 лет). У всех работников был богатый практический опыт, но в рекламных объявлениях о схожих вакансиях, с которыми рабочие уже ознакомились, указывались довольно жесткие возрастные ограничения – до 35–40 лет. Таким образом, работников страшила перспектива остаться после увольнения на улице.
 
Руководитель службы созвонился с несколькими схожими полиграфическими фирмами в надежде пристроить работников ставшей теперь уже «лишней» для их предприятия смены, как минимум составить им протекцию. Обзвонив около десятка предприятий, он наткнулся на вновь образующееся производство, где как раз требовались полиграфисты. Убедив начальника отдела кадров новообразованного производства в том, что сотрудники, попадавшие под сокращение на их предприятии, являются на самом деле прекрасными специалистами, он договорился о том, что с ними проведут собеседования в отделе кадров.
 
Работники легко нашли общий язык и с персоналом отдела кадров, и с новым руководителем производства. Все всякого сомнения, во всей этой акции важную роль сыграли рекомендации сотрудникам со стороны «старого» начальника службы персонала. При этом вся программа сокращения была проведена в строгом соответствии с задуманным планом, а изданный приказ подписали все сотрудники, получившие соответствующие пособия по увольнению.
 
Работники приступили к новой работе спустя четыре месяца после сокращения, так как новая фирма открылась именно к этому сроку. Как видите, все неплохо совпало, но такая цепь совпадений вовсе не случайна. Как говорится, кто ищет, тот всегда отыщет выход из даже сложной на первый взгляд ситуации. Способы решения могут быть совершенно разными. Основное тут, чтобы работники оставались при деле с хорошим настроением, пускай даже и на другом предприятии.
 
Ситуация на рынке сейчас весьма изменчива: подчас предприятие, вынужденное сворачивать собственные мощности и увольнять сотрудников, начинает постепенно неуклонно развиваться. Осторожно и грамотно проведенное сокращение штата дает работодателю неплохую возможность вновь обратиться к старым проверенным временем кадрам и вернуть их на свои рабочие места.
 
Одним из вариантов минимизации потерь при сокращении штатов является аутплейсмент, трудоустройство уволенного персонала через консалтинговые фирмы. Механизм аутплейсмента чаще всего таков: фирма оплачивает рекрутинговому агентству проведение специализированного семинара, призванного обучить сокращенных работников тому, как отыскать работу, как профессионально составить собственное резюме, а также предоставляет возможность познакомиться с вакансиями, зарегистрированными в агентстве. Трудоустройство, правда, при этом вовсе не гарантируется.