Что делает команду работоспособной?

— чтобы люди «болели» за дело;

— чтобы была взаимозаменяемость, и отсутствие одного человека не превращалось в катастрофу;

— ощущение, что Вы можете положиться на своих людей, и они Вас не подведут; уверенность, что сотрудники сделают все, что нужно в конкретной ситуации, даже если придется задержаться, взять работу домой или задействовать дополнительные ресурсы;

— чтобы Вам верили и Вас уважали, чтобы Ваши поручения выполнялись, и не было саботажа, а при возникновении разногласий дискуссия была бы конструктивной и открытой;

— чтобы была инициатива, но не было самодеятельности;

— чтобы все работало, как часы, не требовало Вашего постоянного вмешательства, каждый знал свои задачи и роли;

— чтобы в коллективе царила доброжелательная и рабочая обстановка, и все члены команды с радостью шли на работу.

 

Список можно продолжить, но если вдуматься, главное — это ощущение целостности, общности. Команда как система превращается в таковую, если есть элементы, связи между ними, объединяющий признак и цель существования. Что-то нарушается, и система начинает давать сбои, перестает быть эффективной, потому что именно в целостности ее сила.

 

Итак, Вы руководитель и перед Вами стоит задача сформировать работоспособную команду. От каких факторов будут зависеть последовательность и содержание Ваших как лидера команды действий; что необходимо предпринять в первую очередь в той или иной ситуации, что будет самым важным? Чтобы ответить на эти вопросы, руководитель должен, прежде всего, понять: что делает команду командой и какие этапы проходит команда в своем развитии. Рассмотрим каждое из этих направлений.

 

Мы выделяем следующие основные составляющие команды:

 

— наличие лидера (самое главное);

— общие цели членов команды;

— личностные, профессиональные и деловые качества членов команды, соответствующие целям существования команды и задачам команды на текущий период;

— разделяемые всеми членами команды профессиональные ценности; атмосфера, способствующая эффективной работе;

— эффективные коммуникации между членами команды;

— совместимость членов команды.

 

Остановимся подробнее на каждом пункте.

 

В термин «лидер» входит несколько понятий:

 

— основатель команды;

— формальный руководитель;

— неформальный лидер.

 

В идеале все три роли принадлежат одному человеку. Однако в реальной жизни так происходит не всегда.

 

Ситуация 1. Человек сам организовал команду, он ее идейный вдохновитель и лидер.

Ситуация 2. Человек организовал команду, является ее руководителем, но в ходе работы (или сразу) определился другой неформальный лидер.

Ситуация 3. Человек приходит руководителем в команду, основанную другим человеком и в настоящее время покинувшим (по каким-либо причинам) команду.

 

В зависимости от того, в какой Вы ситуации находитесь, будут различаться изначальный уровень доверия к Вам и Ваша способность влиять на членов команды. Наиболее выигрышная в данном контексте Ситуация 1. В других весьма вероятно сопротивление, и для создания работоспособной команды требуется приложить гораздо больше усилий. Однако во всех случаях для лидера важно:

 

— обладать видением ситуации, пониманием того, что нужно именно сейчас;

— иметь представление о том, какие роли в данный момент нужны, и верно их распределить;

— правильно отбирать людей в команду, определить место и ценность каждого;

— выработать план и придерживаться его;

— периодически останавливаться и оценивать, что происходит, обладать рефлексивностью мышления;

— иметь адекватный стиль управления, соответствующий каждому этапу развития команды, ориентироваться на адаптивный стиль.

 

Лидер играет в команде множество ролей. Основные из них: идеолог, вдохновитель, пример для подражания, авторитет, арбитр, учитель. В зависимости от ситуации, в которой находится лидер, целесообразно «делиться ролями». Так, если руководитель находится в Ситуации 2, то имеет смысл поощрять неформального лидера за «вдохновление» коллектива в нужном лидеру ключе. Все действия лидера можно оценивать с позиции удается или нет ему играть (или успешно делегировать) эти нелегкие роли.

 

Для того чтобы цели команды разделялись ее членами, лидер должен:

 

— сам четко знать цели;

— информировать членов команды о целях существования команды и задачах на текущий момент;

— объяснять членам команды необходимость тех или иных действий, их влияние на цели;

— узнавать у членов команды их мнение относительно целей, привлекать их разработке и

корректировке целей;

— выработать критерии оценки достижения целей и регулярно осуществлять такую оценку.

 

Пример. Во многих крупных корпорациях мира принято ежемесячно (и даже еженедельно) доводить до сведения сотрудников показатели работы их подразделения и компании в целом. Например, если в компании стоит задача достигнуть лучшего в отрасли уровня обслуживания клиентов, то для оценки можно использовать регулярные опросы клиентов по таким параметрам, как «доброжелательное, уважительное отношение», «четкость оформления документов», «скорость обслуживания» и т. д. Клиенты оценивают каждый параметр по определенной шкале. По такому рейтингу можно отслеживать динамику уровня обслуживания, выявлять и исправлять недочеты.

 

Они должны соответствовать целям существования команды и ее задачам на текущий период. Задача лидера в данном случае — регулярная оценка каждого члена команды на соответствие целям, учет этих факторов при приеме в команду новых членов. Если лидер выявил какое-либо несоответствие между существующим и желаемым уровнем сотрудника, необходимо принимать меры. Чаще всего они сводятся к выработке плана индивидуального профессионального развития, который будет эффективен только при наличии четких критериев оценки и контроля выполнения, так называемого мониторинга индивидуального профессионального развития каждого сотрудника. Составление и реализация такого плана — тема отдельного разговора.

 

Общими для всех эффективных команд являются следующие ценности:

 

— взаимная поддержка, забота друг о друге, искренний интерес и внимание к партнерам по команде;

— дух развития, совершенствования, стремление познать что-то новое, не стоять на месте, развиваться, желание поделиться новым знанием;

— самоотверженность в работе;

— ценность общих результатов, гордость за команду;

— готовность нести ответственность как за себя, так и за партнера по команде.

 

Данный список у эффективных команд обычно дополняется специфическими для профессиональной деятельности ценностями. Однако важно, чтобы их разделяли члены команды.

 

Что должен делать лидер в данном направлении? Первое — найти время для того, чтобы обсудить ценности с членами команды и выработать единое мнение. Не следует забывать про составленный список ценностей, а при необходимости обращаться к нему, комментировать свои действия, обосновывать принятые решения, всячески подчеркивать важность общности, близости принципов, убеждений, взглядов членов команды.

 

Под эффективными коммуникациями будем понимать следующее:

 

1) использование разносторонних форм коммуникации (устных, письменных, с применением технических и коммуникационных средств);

 

2) принятие и закрепление правил взаимодействия (лучше всего в письменном виде — как регламенты, правила, процедуры, нормы). Возможны три способа выработки правил:

— специальная процедура по выработке правил, т. е. собраться, обсудить, прийти к единому мнению и договориться, как поступать в будущем;

— заранее все предусмотреть невозможно, поэтому существует еще один способ — по прецедентам. Если была какая-то ситуация, в которой сотрудники действовали правильно (или неправильно), нужно обобщить полученный опыт и выработать правило на его основе;

— однако реализация второго способа — достаточно длительный процесс, поэтому для его ускорения целесообразно обобщить прошлый опыт и закрепить то, что уже действует, но формально не закреплено. А дальше уже действовать по прецедентам. Лидер в данном случае может принимать участие в процессе и как инициатор данных мероприятий, и как равноправный член команды;

 

3) отстроенная система информации. Каждый член команды, прежде всего лидер, должен оперативно получать информацию, необходимую ему для работы. Лидер должен быть хорошо информированным, обладать общим видением ситуации, что называется, «быть в курсе». Это дает возможность лучше разобраться в ситуации и принять верное решение, что, в свою очередь, повышает авторитет руководителя, помогает ему быть арбитром в разных ситуациях.

 

Как этого достигнуть? Ввести правило — постоянно обмениваться информацией с сотрудниками (на совещаниях, по телефону, по электронной почте, при персональных контактах). Сотрудники должны точно знать, по каким вопросам и как срочно нужно информировать руководителя.

 

В данном вопросе лидеры часто допускают ошибки. Возможны две крайности:

 

1) изоляция от коллектива. Существуют две ее формы:

 

— многие опытные руководители по традиции все время проводят в своем кабинете, очень редко встречаются с сотрудниками (в лучшем случае, проводят еженедельные совещания). Основное время тратят на внешние контакты и работу с документами. Ситуация осложняется, если сотрудники в результате «действий» руководителя (например, одергиваний, придирок, публичных выволочек, обвинений, насмешек, игнорирования) начинают его бояться и сами всячески избегают контактов с ним;

— молодые, начинающие руководители редко появляются на работе, порой их сложно найти и по телефону. Вследствие «физического» отсутствия руководителя сотрудники не имеют возможности о чем-либо проинформировать его;

 

2) мелочная опека подчиненных, стремление быть в курсе абсолютно всего, что происходит в коллективе. С одной стороны, это ведет к перегрузкам руководителя, у него возникает ощущение, что он ничего не успевает, он начинает нервничать, постоянно находится в стрессовом состоянии, и, естественно, эффективность его работы падает. С другой стороны, руководитель становится похож на назойливую муху, которая везде сует свой нос и, в сущности, мешает работать. В итоге авторитет такого руководителя в коллективе падает;

 

4) члены команды должны владеть навыками эффективной коммуникации. Проводя тренинги по навыкам делового общения, нередко сталкиваешься с ситуацией, когда люди прекрасно знают, как надо делать, но не реализуют эти знания: не слушают друг друга, не стараются доходчиво передавать информацию, перебивают, обвиняют, «навешивают ярлыки» и т. д. и т. п. Поэтому абсолютно для любой команды необходимы регулярный анализ собственного поведения в области общения и столь же регулярный тренинг;

 

5) функции в команде должны быть закреплены в соответствии с целями и задачами команды.

 

По опыту, команды, где функции четко не закреплены за каждым ее членом, значительно менее эффективны. Здесь вопросы решаются, что называется, «всем миром», авральным порядком. Есть задача — все разом навалились и сделали, и так до следующего аврала. Что в этом плохого? При авралах очень легко что-то упустить из внимания, забыть, может быть, самое важное. После аврала обязательно нужен длительный период отдыха (то есть абсолютное отсутствие работы), иначе возможны нервные и физические срывы. За время, пока все приходят в чувство от очередного аврала, может произойти что-то требующее быстрого решения, а ресурсов-то для этого нет. Авральный режим работы исключает планомерность и специализацию труда.

 

Таким образом, разделение функций наряду с планированием — лучший способ избавиться от авралов. И здесь ключевая роль отводится лидеру. Его задача — перевести цели, стоящие перед командой, на уровень функций.

 

Если стоит задача выпустить за месяц новый номер журнала, то руководитель должен выделить все бизнес-процессы (например, общую концепцию, структуру издания, рубрики; работу с авторами; заголовки; макетирование; редакторскую правку, корректуру, оформление (дизайн и фотографии), работу с рекламодателями; работу с типографией; работу с читателями и т. д.), которые позволят это сделать, закрепить ответственных за выполнение каждой функции, установить сроки.

 

Совместимость членов команды обеспечивается следующими условиями:

 

— в команде должны быть представлены те неформальные роли, которые требуются на данном этапе;

— лидер должен постоянно отслеживать симпатии-антипатии членов команды друг к другу и предотвращать появление явно отвергаемого всеми члена команды;

— необходимо понимать, кто на кого оказывает влияние, кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться;

— команда должна формироваться и пополняться с учетом психологической совместимости ее членов.

 

В данных вопросах лидеру может помочь профессиональный психолог, который определит психологический тип каждого и подскажет, как лучше построить работу с каждым типом.

 

Мы рассмотрели основные составляющие команды, т. е. то, что делает группу людей командой. Второй важный аспект, которым должен владеть лидер для построения эффективной команды, — знание этапов, которые проходит команда в своем развитии.

 

Итак, каждая команда проходит в своем развитии следующие этапы:

— зарождение;

— знакомство;

— развитие;

— зрелость;

— завершение (преобразование) распада.

 

На этапе зарождения команды лидер:

— собирает команду;

— завоевывает авторитет;

— устанавливает правила;

— демонстрирует нормы.

 

На этапе знакомства задача лидера:

— сплотить команду;

— стиль управления — ориентировать на отношения, создать доброжелательную, открытую обстановку;

— дать возможность каждому члену команды максимально раскрыться, показать себя в лучшем свете (в том числе посредством организации мероприятий вне работы).

 

На этапе развития лидер:

— гибко реагирует на ситуацию, быстро вносит коррективы в решения, не оправдавшие себя;

— привлекает членов команды к обсуждению предполагаемых решений, повышает уровень ответственности каждого;

— перемещает центр влияния, коммуникаций от себя к каждому члену команды и к их взаимодействию между собой;

— больше внимания уделяет постановке задач и отладке правил и процедур.

 

На этапе зрелости лидер:

— привлекает членов команды к коллективному принятию решений;

— уделяет особое внимание поддержанию эффективности деятельности; стремится предотвратить застой;

— больше внимания уделяет психологической совместимости членов команды, так как на данном этапе более вероятны личностные конфликты.

 

На этапе завершения (преобразования) распада лидер:

— принимает решение о завершении работы, а также о направлениях преобразований;

— уступает лидерство.

 

Команда будет проходить описанные этапы в зависимости от своей истории. Наиболее распространены три ситуации:

 

— лидер является и основателем команды, и руководителем, и ее неформальным лидером;

 

— руководитель приходит в существующую команду, основанную кем-то другим. Команда, независимо от того, на каком этапе она находилась до этого, возвращается на этап знакомства. Все смотрят на лидера, оценивают его действия, вырабатывают собственную тактику поведения. Задача лидера — помочь (или заставить) членов команды раскрыться в нужную ему сторону. Очень важно быстро найти сторонников, которые помогут вносить необходимые изменения, и точно определить «узкие» места, где эти изменения потребуются;

 

— руководитель не является лидером. Лидер либо уже был с момента основания команды (выступал вместе с руководителем таковым), либо пришел в команду позже и сумел завоевать авторитет. В данной ситуации руководителю лучше всего поддерживать с лидером хорошие взаимоотношения, уделять ему больше внимания, интересоваться его мнением, прислушиваться к предложениям.

 

Если решены не все задачи этапа, то деятельность команды, перешедшей на следующий этап, будет тормозиться. Обычно причины осложнений в работе команды нужно искать или в ее элементах, или в этапах развития. Задача лидера — правильно диагностировать ситуацию, понять причины трудностей и, конечно же, принять адекватные решения, основываясь на потенциале коллег.