Кадровый резерв или «запасные» резюме

 

Хотя ситуация на российском рынке труда немало изменилась в последние два-три года, и условия нынче диктуют в подавляющем большинстве случаев именно работодатели, дефицит по целому ряду должностных позиций, которые можно считать стратегически значимыми для фирмы или предприятия, по-прежнему сохранился. Именно для подобных позиций и необходимо в первую очередь формировать кадровый резерв. Это те самые ключевые, наиболее ценные и квалифицированные работники, от которых в конечном итоге зависит успех в достижении стратегических бизнес-целей компании. Даже если в данный момент все подобные позиции и закрыты, то вероятные потери от скоропалительного ухода таких высококлассных специалистов (а они нередко являются и наиболее капризными и требовательными) будут достаточно ощутимы.

 

Однако на данный момент, занимаясь выявлением и накоплением «запасных звезд», излишне концентрироваться на совершенствовании их профессиональных навыков эксперты все-таки не советуют. В посткризисный период блок, связанный с активным целевым развитием, лучше либо минимизировать, либо и вовсе отложить до лучших времен. Если в данный момент Вы активно займетесь развитием, Вам в итоге необходимо будет создать и возможности для реализации свежеполученных знаний и потенциала таких сотрудников. Иначе Вы рискуете спровоцировать ситуацию, когда Ваш резервист попросту «перегорит». В итоге он либо займется поисками другого работодателя для самореализации, либо такая ситуация послужит демотивирующим фактором и окажет влияние на конечный уровень его производительности труда. Гораздо лучше будет привлекать подающих надежды работников к активному обсуждению производственных заданий в рабочие группы или же заняться внедрением выпускного проекта как инструмента оценки качества пройденного обучения с последующими возможностями реализации. Помимо этого, подобный подход не подразумевает существенных затрат, что немаловажно в посткризисный период. Ведь раньше в большинстве случаев основной статьей расходов (она составляла не менее 70% от общих трат) при работе с кадровыми резервистами было довольно дорогостоящее обучение «запасных» работников.

 

Еще один из немаловажных очевидных рисков — это реакция трудящихся в компании работников на резервистов. Зачастую у руководителей различного уровня возникает труднопреодолимые опасения за свое место в компании, да и за свою компетентность в конечном итоге, ведь они наблюдают как для замещения занимаемой ими должности руководство готовит более профессионального кандидата. В отдельных случаях эти страхи могут перерасти даже в открытый саботаж деятельности на предприятии резервных менеджеров.

 

При этом имеются различные подходы к работе с кадровыми резервами внутри компании. Можно проводить такие занятия с резервом закрыто, негласно, обсуждая в «узком кругу» полученные результаты развития и совершенствования сотрудников и их планируемое продвижение. Можно заниматься с резервистами открыто. И если предприятие желает создать кадровый резерв и заниматься с ним системно, то лучше всего будет выбрать именно такой прозрачный и доступный подход его формирования на предприятии.

 

Однако сейчас, в период выхода из кризиса эксперты настоятельно рекомендуют более внимательно оценить способности и возможности трудящихся работников — с тем, чтобы в дальнейшем заняться их развитием. А всю свою энергию в данный момент направить на формирование скорее не внутреннего, а больше внешнего резерва. Даже невзирая на то, что в среде HR-менеджеров бытует мнение, что сейчас поисками работы занимается главным образом «балласт» — некомпетентные и совершенно не выдающиеся деловыми качествами сотрудники. Это, разумеется, ошибочное мнение. Многие предприятия в панике увольняли всех сотрудников без разбора, и на нынешнем рынке труда оказалось немалое количество достаточно квалифицированных специалистов. Позднее таких людей будет уже днем с огнем не отыскать.

 

 

Традиционно понятие кадрового резерва подразумевало некий внутренний ресурс, который была возможность использовать для замещения при необходимости той или иной вакантной должности, в большинстве случаев - управленческой. Когда тотальный дефицит на рынке труда был более всего ощутим, специалисты по подбору персонала стали концентрироваться на формировании внешнего кадрового резерва из претендентов, которые, по разным причинам, на данном этапе не соответствовали предъявляемым требованиям. Так в обиход HR-менеджеров вошло понятие «внешний кадровый резерв».

 

В конечном итоге, внешний кадровый резерв является, по сути, базой данных, где хранится вся необходимая информация о претендентах, которые с определенной долей вероятности могут заинтересовать компанию при возникновении подходящих открытых вакансий. Но возможность в любое время привлечь к работе необходимых людей таит в себе также и сложности, которые вполне могут сделать такую картину гораздо менее радужной. Так из двух десятков резюме через два-три года можно будет отыскать координаты примерно десяти-двенадцати человек. Из них лишь трое-четверо согласятся посетить собеседование, чтобы просто выслушать Ваше предложение. Еще двух-трех претендентов смогут порекомендовать те люди, кто откажется прийти на собеседование. Вся подобная процедура, включая розыск и обновление устаревших контактов, собеседования и телефонные переговоры, займет довольно приличное количество рабочего времени, при этом без твердой гарантии положительного конечного результата.

 

Следует отметить, что наиболее благодарными и стабильными резервистами были, есть и будут подающие надежды студенты профильных ВУЗов, которых время от времени есть возможность привлекать к выполнению несложных текущих поручений. Основной плюс подобных резервистов: в процессе учебы они не занимаются активными поисками работы.

 

Как и в процессе формирования внутреннего кадрового резерва, имеются довольно разнообразные подходы к работе с внешним резервом. «Закрытая» схема работы с резервистами предполагает нередко обычный сбор резюме претендентов, потенциально интересных Вашей фирме, и их структуризацию, а «открытая» — чаще всего имеет место, когда собеседования руководство и кадровики проводят впрок, и претенденты дают свое согласие на внесение своих кандидатур в кадровый резерв предприятия. При этом в большинстве случаев (и это подтверждается целесообразностью подобных подходов) к первой схеме обращаются небольшие фирмы, работающие в достаточно узких сегментах рынка. А ко второй схеме — крупные торговые компании и сети, действующие в сфере общественного питания и таким образом заинтересованные в привлечении максимально большего числа потенциальных претендентов.