Как оценить эффективность деятельности внутрикорпоративной рекрутинговой службы?

Для рекрутинговой службы внутренним клиентом являются все руководители, так что стоит опрашивать их с целью выяснения степени удовлетворенности:

 

- профессионализмом и комфортностью взаимодействия с отделом рекрутинга;

- результатами подбора.

 

Приведем пример анкеты, оценивающую удовлетворенность результатами подбора.

 

 

Если говорить об объективно оцениваемых параметрах, их же можно определить как KPI, то мы предлагаем следующие:

1) соблюдение сроков предоставления руководителю количества кандидатов в соответствии с профилем компетенций (речь идет именно о представлении, а не о выходе на работу, т.к. нередко он задерживается из-за медлительности руководителей в принятии решений);

2) процент кандидатов, прошедших испытательный срок. Это очень важный показатель, т.к. именно он определяет качество подбора и оценки персонала. Введение этого параметра в оценку службы подбора позволяет избежать халтуры, стремления закрыть вакансию с помощью неподходящего кандидата;

3) соблюдение бюджета на подбор персонала.

 

Важно не переусердствовать, чтобы экономия не стала самоцелью, что может привести к использованию дешевых, но неэффективных способов подбора персонала. Также важными факторами могут стать профессионализм в оценке и мастерство в поиске персонала. В связи с этим хорошими инструментами являются конкурсы профессионального мастерства: задания, ролевые игры, соревнования.

 

Одной из проблемных сторон в работе корпоративной службы рекрутинга является построение конструктивного взаимодействия внутренних рекрутеров с линейными менеджерами компании. Хотелось бы отметить, что у нас нет цели определить правых и виноватых, поэтому все основные проблемы мы рассмотрим с обеих позиций.

 

1. Нечеткое и недостаточно продуманное формирование профиля кандидата. Руководитель зачастую не хочет тратить на это время, а рекрутер боится лишний раз подойти к нему или просто формально направляет заявку. Выход — ввести процедуру обсуждения рекрутером и руководителем при начале подбора персонала, в ходе которого формируется профиль, а затем его необходимо закрепить письменно. Автор рекомендуетуйти от формального заполнения бланка заявки.

2. Сроки реагирования. Стоит ввести нормативы поиска и предоставления кандидатов, варьирующиеся в зависимости от сложности подбора, и сроки, в которые руководитель должен давать ответ по резюме после встречи с кандидатом и при выборе и обсуждении финалистов.

 

3. Расхождение во мнениях с руководителем при обсуждении кандидатов. Способамиэффективного устранения данной проблемыявляются создание четкого и однозначного профиля компетенций, введение единых критериевоценки, а также прохождение испытательногосрока новыми сотрудниками как один из критериев оценки.

 

4. Естественная некомпетентность рекрутера в оценке профессиональных компетенций (в некоторых должностях — бухгалтерия, информационные технологии и др.). Выход — договориться сруководителями о распределении сфер оценкиили создать / приобрести профессиональныетесты.

В идеале корпоративному рекрутеру следует быть консультантом, а не просто «подборщиком». Он должен в совершенстве владеть искусством формирования профиля компетенций, оказывать в этом помощь и содействие руководителю. Рекрутер владеет ситуацией на рынке труда и может объяснить, в каких случаях требования являются нереальными, когда требуется повышение компенсации или изменение ее структуры. Иногда стоит подготовить и продемонстрировать руководителю аналитическую информацию по этому вопросу. В обсуждении и формировании предложения рекрутер, бесспорно, должен принять участие, а вот влияние его на размер компенсации — вопрос спорный, скорее это задача руководителя или директора по персоналу.

 

Одним из распространенных способов подбора персонала является размещение заказа в агентстве, а как его правильно выбрать и построить взаимодействие, знают не все рекрутеры. Рассмотрим этот вопрос подробнее. Критерии выбора агентства могут быть следующими:

 

- наличие у агентства опыта закрытия вакансий, подобных Вашей, понимание агентством сегмента рынка, в котором работает ваша компания;

- готовность агентства предоставить рекомендации (на самом деле их не всегда надо проверять, сам факт, что их предоставили, говорит о многом);

- личность консультанта;

- четкие ответы на вопросы о том, какие технологии поиска и оценки кандидатов использует агентство;

- пример оформления резюме и комментариев от консультанта агентства при представлении кандидата.

 

Не стоит работать над одной вакансией более, чем с двумя агентствами, т.к. это моментально становится известно, происходят пересечения на одних и тех же кандидатах, и агентство теряет интерес к заказу. Стоит максимально подробно описать представителю агентства профиль кандидата, а также рассказать о корпоративной культуре и личности руководителя. Это, несомненно, поможет консультанту осуществлять правильный подбор.

 

Стоит оговорить, хотите ли вы просмотреть рынок в целом и получить большое количество кандидатов, из которых далеко не все вам подходят, или вам будет достаточно одного — трех кандидатов, если они действительно «ваши». Обязательно давайте точную обратную связь по резюме и встречам с кандидатами: это поможет агентству скорректировать свою работу, отсутствие четкой обратной связи всячески ее затрудняет. Если рекрутер не особенно разбирается в предметной области, то имеет смысл организовать встречу консультанта агентства с непосредственным руководителем — заказчиком подбора.

 

Безусловно, последние годы привели к постоянному поиску новых инструментов отбора сотрудников, гораздо более активно и творчески многие рекрутеры используют Интернет, в частности социальные сети. Также участились случаи прямого поиска (хедхантинга), в том числе на вакансии менее высокого уровня, чем ранее. Многие компании проводят тренинги для рекрутеров, позволяющие более профессионально оценивать кандидатов и находить соответствующих потребностям организации людей даже при отсутствии большого выбора. Роль интервью также возросла из-за того, что многие кандидаты имеют большой опыт трудоустройства и умеют давать социально желаемые ответы.

 

Еще одна тенденция — необходимость «продавать» хорошим кандидатам компанию и вакансию, в связи с чем сейчас многие рекрутеры учатся технике продаж и переговоров. Это потребовало определенного изменения менталитета: не всем легко отойти от позиции «следователя» к позиции равного партнера.

 

Профессиональное «выгорание» рекрутеров и проблема отсутствия карьерного роста — одна из значимых и часто встречающихся проблем. Для ее преодоления стоит, во-первых, подбирать тех, кому нравится общение с людьми, чтобы предпочтения максимально совпадали с тем, что человек получит на работе. Выявить это можно на этапе найма и интервью при помощи проективных вопросов («Что означает «интересный кандидат»? Какие вакансии наиболее интересны?»). Если имеет место сильное несовпадение, то лучше такого рекрутера на работу не брать: «выгорание» наступит очень быстро. Во всех остальных случаях можно применять следующие меры:

 

- ротация по типу закрываемых вакансий;

- профессиональное обучение — рекрутер приобретает новые навыки проведения интервью, что вносит разнообразие в его работу;

- повышение статуса / зарплаты;

- руководство проектами;

- предоставление больших полномочий и ответственности в принятии решений;

- обмен опытом между рекрутерами;

- варианты психологической разгрузки.