Как сделать так, чтобы Ваши сотрудники передавали свой опыт и знания коллегам по работе?

Однако тех, кто готов помогать менее опытным сотрудникам, больше – 47%. И как показывают результаты опроса, чем богаче опыт, тем охотнее люди им делятся: среди работников старше 40 лет желающих передавать знания больше всего (53%). В современных условиях важно, чтобы сотрудники компании передавали знания менее опытным коллегам. В статье мы расскажем об известных способах добиться этого.

 

 

Выступая публично перед коллегами, сотрудник вряд ли ответит на какой-то вопрос: «Не скажу – это секрет». Поэтому очень полезно организовывать в компании небольшие собрания, на которых в течение 10–30 минут кто-то из специалистов рассказывает коллегам, как он решал ту или иную частную задачу. Выступать каждый раз должны разные люди. При этом в качестве докладчика надо привлекать лишь тех, у кого есть знания и опыт, подтвержденные результатами работы. Поскольку в одном кратком выступлении изложить весь свой опыт невозможно, тему нужно выбирать очень узкую – исходя из того, какие проблемы сейчас особенно актуальны для компании. Определять самого компетентного в интересующем вопросе сотрудника и поручать ему подготовку доклада должен руководитель.

 

Крупные организации нередко устраивают внутренние конференции, на которых топ-менеджеры из разных филиалов обмениваются опытом. Кроме того, большие компании проводят корпоративные турниры, определяя лучшего менеджера по продажам, лучшего переговорщика и т. д. На таких конкурсах оцениваются не результаты работы, а качество и скорость выполнения заданий непосредственно перед судьями и зрителями. Суть в том, что разные люди выполняют одну и ту же задачу неодинаковыми способами, различия между которыми в реальных рабочих условиях уловить довольно сложно.

 

Допустим, один сотрудник очень хорошо знает Microsoft Excel, а другой, хотя и работает с этой программой, плохо ориентируется в ее возможностях. В таком случае руководитель должен дать первому из работников поручение обучить менее опытного коллегу (руководителю нужно не попросить, а именно поручить – это важно!). Обычно бывает достаточно провести один, максимум два небольших урока. Руководитель должен обязательно проверить, каковы результаты обучения. Контроль со стороны начальства не позволит сотрудникам халатно относиться к подобным поручениям.

 

 

Новичков полезно прикреплять к опытным сотрудникам, чтобы те ввели их в курс дела и помогли сформировать основные профессиональные навыки. Я уверен, что эта работа должна оплачиваться особо. Нельзя, чтобы опытные сотрудники, занимающие одинаковые должности, за одну и ту же зарплату выполняли разные объемы нагрузки. Кроме того, я бы не советовал прикреплять всех новичков к одному специалисту: есть риск, что он психологически устанет от дополнительных обязанностей.

 

Задача наставников сильно облегчается, если в компании есть информационный пакет для новичков (набор инструкций, регламентов, памяток, таблиц со справочными данными, перечней справочных ресурсов, ответов на часто задаваемые вопросы, сценариев решения типовых задач).

 

 

Когда работник, обладающий ценными знаниями, становится руководителем, он вынужден передавать свои знания подчиненным. В противном случае ему не удастся выполнить задачу, которую Вы перед ним поставили. Опытному сотруднику можно поручить ведение какого-либо проекта или назначить ответственным за тот или иной процесс (например, сбор информации в единую базу данных). Однако в таком случае есть опасность, что знающий работник будет стремиться решать все задачи самостоятельно.

 

Собирать идеи можно следующим образом. Описываете проблему и предлагаете всем сотрудникам обдумать возможности ее решения. На совещании выслушиваете каждого и после обсуждения выбираете оптимальный вариант. Чтобы никто не отмалчивался и не говорил, что его идею уже высказали, организуйте обсуждение по армейскому принципу «начинать с младшего». То есть первыми получают слово сотрудники с меньшим опытом, которые занимают низшие должности. Очевидно, что самые простые идеи предложат первые два-три участника совещания. Дальше будет все сложнее и сложнее. Но самые опытные работники не смогут, не потеряв лица, сказать: «У меня нет других идей». Им придется задействовать все свои знания и опыт, чтобы внести свежие предложения, причем качественно иного уровня, чем у остальных.

 

Над текущими вопросами могут совместно работать не больше 15 человек. Если же задача очень сложная, можно разделить коллектив на группы по три-четыре сотрудника. Тогда обсуждение сначала пройдет в этих группах, а затем представители каждой из них изложат выработанные группами консолидированные решения на общем собрании.

 

 

Сегодня проводится немало бесплатных вебинаров, так что от участия сотрудников в них компания не понесет никаких потерь. Зато получит очевидную пользу – в том числе с точки зрения передачи опыта. Ведь как проходит вебинар? Несколько Ваших специалистов сидят вместе у одного монитора, задают докладчику вопросы и тут же обсуждают между собой конкретные нюансы проблемы. При этом тот из коллег, кто лучше разбирается в теме, часть вопросов объясняет сам, так что задавать их докладчику необходимости не возникает.

 

 

Любой сотрудник, побывавший на каком-либо мероприятии и узнавший что-то полезное для фирмы, может добавить эту информацию в общую базу знаний. Например, каждый, кто посетил семинар, выставку или конференцию, может подготовить по итогам мероприятия доклад о том, что нового он узнал и что из этого мы могли бы использовать.

 

 

Для малого предприятия это очень полезный прием, потому что функций всегда больше, чем сотрудников, и люди вынуждены в разных ситуациях заменять друг друга. В нашей компании внутренние перемещения – обычная практика, распространяющаяся на всех. Конечно, речь не о том, что надо постоянно перемещать сотрудников с одного участка на другой, – важно, чтобы каждый знал основные правила работы на смежных участках, главных контрагентов и пр.

 

 

Можно проводить регулярные опросы сотрудников относительно возможностей развития компании. Например, можно поинтересоваться, какие проблемы и слабые звенья есть в том или ином процессе или чего не хватает работникам для профессионального развития. Если этого не делать, то хорошие идеи, которые есть практически у всех, остаются невысказанными. Ведь далеко не каждый может обратиться ко всей компании и сказать: «Послушайте меня, у меня есть такое предложение…».