Определение лидера с помощью оценки персонала «360 градусов»

В каждой компании работают несколько поколений людей, ценности которых существенно отличаются друг от друга. Многие руководители не понимают недавних выпускников, которые приходят сегодня работать в компании. Что это за люди? Что им нужно? К чему они стремятся?

 

Существует отдельная теория по данным проблемам — теория поколений. Но что из этой теории действительно необходимо знать сотрудникам отделов по управлению персоналом? Новое поколение выросло в уникальных условиях: повсеместным стал доступ в Интернет, трансляция передач и новостей ведется в прямом эфире, норма жизни — мобильный телефон, GPRS и многое другое. Все эти факторы влияют на стиль мышления молодого поколения людей. Для молодежи не существует барьеров в перемещении, они мобильны, легко меняют место жительства. Они с детства видят новости в прямом эфире и чувствуют сопричастность к тому, что происходит в мире. Они гораздо более социально активны, нежели предыдущее поколение. Но вместе с тем из-за высокой мобильности люди нового поколения воспринимают компанию как временную возможность реализоваться и, возможно, как одну из ступенек для саморазвития. Они не опасаются потерять место работы, особенно если их там не слышат или они не имеют реальных перспектив и возможностей для развития.

 

Молодым сотрудникам необходимо четко понимать, как их деятельность вносит вклад в развитие всей компании, страны, всего мира. Новому поколению важно получать обратную связь от своего окружения, в том числе от руководителя. Но не менее важно понимание, что к их мнению прислушиваются, что у них есть возможность высказываться.

 

Важным исследованием в области управленческой науки стало исследование Института Гэллапа, проведенное в 1999 году. Основой исследования был поиск ответа на вопрос: что удерживает лучших сотрудников в компании? Результаты говорят о том, что крайне важно развивать управленческий потенциал руководителя. Один из выводов, которые сделали консультанты Института Гэллапа, звучит так: «Люди уходят от руководителей, а не от компании». Важным фактором эффективности и стабильной работы сотрудников в компании стали не система заработной платы, не харизматичный лидер корпорации, не привилегии или социальный пакет, а именно непосредственный руководитель. В зависимости от того, как взаимодействует руководитель со своими подчиненными сотрудниками, зависит производительность, клиентоориентированность и даже прибыль компании. В итоге срез информации об эффективности взаимодействия руководителя со своей командой можно получить только методом кругового опроса.

 

Стратегическое развитие лидерства компании на рынке невозможно без развития эффективных лидеров внутри организации.

 

Для лидеров важно запрашивать восприятие окружающих о своем управленческом стиле и его эффективности. Тому есть пять основных причин.

 

1. Обратная связь дает ответы на жизненно важный для самоуправления вопрос: «Как я работаю?» Поднимаясь все выше в иерархии, лидеры получают все меньше честной информации о себе, а оценка «360 градусов» способна обеспечить информацией, необходимой для корректирования их действий.

 

2. Запрашивание обратной связи может стать нитью Ариадны на пути постоянного самосовершенствования. Чтобы служить образцом для других, лидеры должны внушать доверие, быть эффективными и своевременно информированными о том, как их воспринимают окружающие.

 

3. Использование опроса «360 градусов» помогает лидерам проверять правильность самовосприятия. Большинство лидеров добились своих постов отнюдь не в результате случайного поведения, и они это знают. Им действительно необходима честная обратная связь, чтобы проверить, правильно ли они сами понимают собственные достоинства и недостатки.

 

4. Говорят, что люди — единственные существа, способные к самообману. Обратная связь от пользующихся доверием людей нужна нам для того, чтобы удостовериться, что мы смотрим на себя реалистично.

 

5. Пожалуй, самое важное, что обратная связь «360 градусов» позволяет людям вносить вклад в эффективность лидеров. Запрашивание обратной связи у начальства, коллег, подчиненных или клиентов активно вовлекает всех этих людей в процесс улучшений, и они охотнее поддерживают лидеров, которые спрашивают их мнение и учитывают его.

 

Таким образом, развитие стратегического лидерства компании на рынке должно основываться в том числе и на развитии новых лидеров при помощи обратной связи «360 градусов».

 

Но при внедрении метода обратной связи «360 градусов» не всегда результаты опроса удовлетворяют как участников, так и заказчиков данной процедуры, поэтому метод становится бесполезным. Подобное происходит лишь потому, что есть особенности, которые обязательно нужно знать и учитывать при принятии решения о проведении опроса.

 

Опрос «360 градусов» — эффективная методика сбора информации о работе сотрудника, получаемая от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. Метод подробно измеряет поведение, демонстрируемое сотрудником в процессе достижения целей компании или организации. Участников опроса оценивают они сами и группы экспертов: их руководитель, подчиненные, коллеги, в некоторых случаях клиенты, а в странах США, Западной Европы и члены их семей. Здесь важно понять, что эксперты оценивают то поведение, которое они видят, а не намерение, стоящее за ним.

 

В итоге проведенного опроса участник получает индивидуальный отчет, где отображены как сильные стороны, так и стороны, требующие развития.

 

Основные этапы проекта — формулировка цели, определение групп экспертов, создание бланка оценки (на основе модели компетенций при ее наличии в компании), проведение мероприятий по снятию сопротивления персонала, проведение пилотного проекта, рассылка и сбор заполненных бланков, обработка результатов, обратная связь с участниками проекта и подведение итогов проекта.

 

 

Важно изначально определиться с целью и задачами проекта. Недооценка этой необходимости может привести к тому, что на выходе будет получен не тот результат, который планировался в начале. В погоне за выполнением функционального плана подразделение по работе с персоналом сможет поставить галочку о том, что опрос проведен, и при этом будет упущен основной замысел данного метода — построение системы конструктивной обратной связи от подчиненных к руководству. Системы обратной связи, которая позволит руководителю изменить свой стиль управления и повысить эффективность подразделения и компании в целом.

 

Именно цель позволяет сформировать содержание мероприятий для сотрудников, обозначить критерии выбора участников проекта, точно понять, какие именно данные нужно собрать для анализа, решить, кто будет иметь доступ к собранным данным, просчитать, как собранные данные анализируются, и осознать, какие последствия для участников имеют результаты проекта по обратной связи.

 

Если Вы приняли решение об использовании данного метода для оценки сотрудников (принятие кадровых решений или отбор сотрудников в кадровые программы), то необходимо четко понимать ограничения инструмента «360 градусов» и его возможности.

 

Во-первых, метод оценки «360 градусов» не может оценить потенциал сотрудника. Данный опрос призван сделать срез эффективности его работы на данном рабочем месте, с данной командой, на данном иерархическом уровне. Вы можете предположить, что если сотрудник эффективен сейчас в данной должности, то и другом месте он будет не менее эффективным, но это только предположение.

 

Во-вторых, методом опроса «360 градусов» можно оценить только те компетенции, которые реализуются в межличностном взаимодействии со своим окружением. Оценка всех остальных компетенций будет носить характер предположения. Например, четкость и ясность коммуникативных компетенций метод «360 градусов», безусловно, призван хорошо просканировать. Наоборот, компетенции в области аналитических способностей или стратегического видения сложно будет оценить круговой обратной связью.

 

Также мы рекомендуем проводить пилотный проект, потому что на этом этапе могут быть выявлены основные неточности, погрешности или ошибки. Например, есть возможность проверить восприятие персоналом разного уровня содержания писем и однозначность понимания вопросов опросника.

 

В целом проект по проведению опроса занимает от одного месяца и больше в зависимости от степени проработанности компетенций и масштаба группы, которую необходимо оценить. К тому же, напомним, что если основной целью опроса является изменение поведения сотрудника, основные усилия должны быть направлены на предоставление конструктивной обратной связи участникам опроса. Такой обратной связи, в процессе которой участник сможет осознать свои сильные стороны и зоны развития, сформулировать и наметить план действий, изменяющий поведение.

 

Основная особенность метода в том, что участниками проекта выступает большое количество рядовых сотрудников. Даже если оцениваем топ-менеджмент, проект затрагивает сотрудников разных управленческих уровней. Именно поэтому крайне важно уделить достаточное внимание детальной проработке коммуникаций с участниками, снятия у них сопротивления и опасений по поводу сохранения конфиденциальности предоставляемых ими данных. Всегда сложно оценивать работу непосредственного руководителя или близкого коллеги, а если сотрудники еще и не уверены в том, что их ответы анонимны. Часто подразделения по работе с персоналом сами собирают результаты опроса и сами обрабатывают. Но скажите, в какой компании есть стопроцентное доверие к внутренним специалистам по работе с персоналом (ведь именно в их руках находятся инструменты кадрового перемещения сотрудников или увольнения)?

 

Часто мы видим, что опросник имеет неоднозначные индикаторы или непонятную шкалу оценки. Индикаторы в опроснике являются корневой базой обратной связи, которую необходимо тщательно вычищать и редактировать. Кроме того, в опросе принимает участие большое количество простых сотрудников, не являющихся профессиональными оценщиками. Индикаторы для каждого из них должны быть предельно понятными.

 

Таким образом, любой инструмент эффективен, когда его используют по назначению, надлежащим образом и в соответствующих ситуациях. Итак, чтобы обратная связь прошла максимально успешно, дайте ответы на следующие вопросы.

 

1. Действительно Вам необходимо внедрять обратную связь «360 градусов»?

2. Вы заручились поддержкой руководства и ключевых сотрудников в самом начале реализации проекта?

3. Есть у сотрудников опыт участия в обратной связи или анкетных опросах, результаты которых были негативными?

4. Сбалансирована ли технология проведения оценки с технической стороны с другими аспектами оценки?