Успешная адаптация: критерии и «подводные камни»

Новичок в организации в начальный период работы ищет ответы на следующие вопросы: «В какую организацию я попал?», «Что здесь можно, а что недопустимо?», «Что и как я должен делать?», «Кто и как будет оценивать мою работу?», «К кому я могу обратиться с вопросами?», «С кем мне здесь общаться?» Иногда вопросы могут возникнуть спонтанно, при случайном стечении обстоятельств. Но ответы не всегда будут положительными или нейтральными, они могут оказаться и негативными, не соответствующими истинному положению дел.

 

Если новый сотрудник не получит вовремя ответы на главные вопросы или окажется, что они противоречат его взглядам и убеждениям, то огонек в глазах быстро потухнет, и в лучшем случае руководители компании приобретут безынициативного исполнителя, в худшем — может произойти конфликт внутри организации. Поэтому, если некому, некогда и, что самое главное, незачем заниматься новым сотрудником, лучше не приглашайте его на работу. Вы напрасно потратите время, деньги и испортите свою репутацию, а человек разочаруется в компании и работе.

 

Новый сотрудник воспринимает информацию активно и быстро. На каждый вопрос он должен получить развернутые ответы. Если их не дадут топ-менеджеры, и коллеги, и другие работники компании, то он найдет их сам. И если вовремя обеспечить его полезными и нужными сведениями, то Вы получите успешного, ценного, лояльного и самостоятельного работника.

 

Можно выделить две основные причины ухода сотрудников в течение первого месяца работы: отсутствие системы информационной адаптации и равнодушное или недоброжелательное отношение к новичку в организации.

 

В связи с этим система адаптации должна решить следующие задачи:

 

■ эффективное информирование сотрудников;

■ быстрое освоение новым сотрудником своих функций;

■ формирование благоприятного образа компании;

■ сокращение текучести кадров;

■ экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе, затраченного на введение в курс дела;

■ снижение издержек, связанных с неопытностью нового сотрудника.

 

Первичная беседа с менеджером по персоналу. Обычно первичной адаптацией новогосотрудника занимается менеджер по персоналуили непосредственный начальник. Главное —не бросать новичка на произвол судьбы.Адаптацию нужно начинать до момента заключения трудового договора: человек имеет правознать, куда он идет работать и чего от негождут. Значит, ему необходимо рассказать оцелях и ценностях организации, культуре итрадициях, должностных обязанностях и системе мотивации, критериях оценки эффективности его работы.

Подготовка коллектива к приходу нового сотрудника. Кроме того, необходимо подготовить ибудущих коллег к тому, что в их отделе появится новый сотрудник. Помните, что отношение к новичкам в организации бывает разное: их могут воспринимать и как помощников, и как конкурентов, и как лишних илидаже мешающих трудовому процессу. Объясните персоналу, с какой целью открываетсявакансия и почему было отдано предпочтениеименно этому кандидату.

Работникам должно быть известно, какого результата, важного и выгодного для компании и для них самих, руководитель стремится достичь, трудоустраивая этого человека. Например, еще один бухгалтер призван «разгрузить» остальных, а не «подсидеть» кого-то из уже работающих сотрудников; новый менеджер по продажам не отнимет наработанную базу у других, а будет развивать собственную с целью увеличить количество активных клиентов. Кроме того, сотрудникам будет интересно и полезно узнать заранее, каковы семейное положение будущего коллеги, образование, опыт работы — заблаговременно найденные точки соприкосновения и общие интересы существенно облегчат ему вхождение в коллектив.

 

Знакомство с руководством, коллегами и компанией в целом. С первого дня работы сотрудника необходимо приступить к его непосредственной адаптации, т. е. начать процесс его приспособления к содержанию и условиям труда, коллективу и организации в целом. Не страшно, если первый день не будет рабочим в полном смысле этого слова: пусть он будет ознакомительным. Менеджер по персоналу должен представить нового сотрудника его непосредственному начальнику, коллегам, показать рабочее место и офис и постараться создать целостное позитивное впечатление о компании. В первый рабочий день руководитель подразделения может ограничиться кратким описанием работы и роли этого отдела в организации.

 

Информирование о нюансах работы с помощью буклета «Первые шаги в компании». Введение в должность направлено на то, чтобы снять напряжение и волнение новичка, вызвать интерес к компании и работе, обеспечить базовой информацией. Большую помощь может оказать специально составленный буклет «Первые шаги в компании», в котором будет приведена вся информация, которая может понадобиться новичку: миссия и история компании, производимый товар или оказываемые услуги, внутренний распорядок и правила, культура и традиции, словарь специфических терминов. Не стесняйтесь подробно описывать в нем детали: будь то использование ксерокса или объяснение термина «максимальный размер долга», т. к. люди приходят на работу с разным опытом и багажом знаний, и даже очень умный человек может не знать специфики вашего бизнеса.

 

Красивым дополнением к буклету будет фирменный сувенир (ручка, блокнот, ежедневник), он позволит новому сотруднику почувствовать себя частью компании. Образец подобного буклета представлен в таблице. Такой буклет не только несет информацию, но и является мощным инструментом мотивации и внутренней рекламы, формируя позитивный образ компании в глазах сотрудников, следовательно, лояльность и приверженность персонала. А главное конкурентное преимущество фирмы в эпоху высоких технологических достижений и пресыщения рынка — это лояльный персонал.

 

Постановка целей и задач на испытательный срок. Следующим шагом адаптации является четкое определение функций и задач сотрудника на испытательный срок, формы отчетности, критериев оценки успешности выполнения работы и размера денежной компенсации.

 

Назначение наставника. Далее необходимо назначить наставникана период испытательного срока. При выборенаставника важно учесть его личностные особенности, отношение к организации и к работе. Именно он передаст новичку свое восприятие компании и работы в ней. Если нетчеловека, который мог бы привить организационные ценности и грамотно передатьсодержание работы, то лучше руководителюсамому помочь сотруднику адаптироваться иответить на те вопросы, от которых зависитего дальнейшая работа.

Наставник должен быть лично заинтересован в обучении нового сотрудника, т. е. его необходимо мотивировать. Как известно, есть два вида мотивации: материальная и нематериальная. Оптимальный вариант — использовать обе. Например, наставник может получить прибавку к заработной плате в виде 10% от продаж, совершенных его учеником, или премию в случае успешного прохождения последним испытательного срока. Кроме того, сформируйте отношение к назначению наставником как к признанию его заслуг, как к подъему на следующую ступеньку карьерной лестницы. Например, введите правило, что наставником может быть только сотрудник, проработавший в компании не менее двух лет без порицаний и выговоров.

 

Проведение адаптационного тренинга. Следующий этап — проведение адаптационного тренинга для группы новичков.Он организуется с целью их знакомствадруг с другом, взаимной поддержке, ответа навозникшие вопросы и получение обратнойсвязи. Тренинг может включать в себя:упражнения на знакомство, взаимодействие,решение кейсов, составленных на основеработы именно вашей организации, ролевыеигры. Хорошо, если в тренинге примут участие давно работающие сотрудники — последние приобретут новый интересный опыт, ановички получат поддержку. Когда новый сотрудник увидит, какое внимание к нему проявляет организация, как тщательно знакомит с информацией и процессами, то и сам постарается оправдать ожидания руководства: проявит усердие и заинтересованность.

 

Эффективная система адаптации поможет новым сотрудникам с самого начала почувствовать себя членами команды, оценить свой вклад в деятельность компании, построить доверительные отношения с руководителем, а также будет стимулировать их к развитию и получению новых знаний. Если человек не ощущает поддержки со стороны организации, то начинает сомневаться в правильности своего выбора места работы, совершает ошибки, причиной которых являются неуверенность и чувство дискомфорта, а вовсе не отсутствие знаний или нежелание работать. Последствия неэффективной системы адаптации могут оказаться самыми негативными: затянутый период освоения обязанностей, низкая производительность, высокая текучесть кадров, рост общих расходов организации.

 

Когда запланированный период адаптации закончился, необходимо оценить его результативность, выявить недостатки и их причины, а затем составить план дальнейших действий. Оценка, как известно, бывает объективной (рациональной), т. е. выведенной из конкретных показателей, и субъективной (эмоциональной) — основанной на мнении одного человека. Чтобы получить целостную картину, лучше использовать оба подхода оценивания.

 

Субъективную оценку успешности можно получить с помощью специальных анкет, заполняемых наставником и новичком. Такая анкета состоит из перечня открытых и закрытых вопросов об удовлетворенности характером работы, ее результатами, взаимоотношениями с коллегами и руководством, о желании продолжать работу. Если по многим пунктам оценки даны отрицательные, это не означает профессиональную непригодность нового сотрудника, но это тревожный знак — признак отсутствия контакта с руководителем. Даже отличный специалист может не найти общего языка с коллективом и начальником. Это в скором времени приведет к ухудшению микроклимата в отделе и снижению продуктивности работы сотрудника. Также факт негативной оценки может указывать на неформальную борьбу за лидерство между новичком и руководителем. Это чревато скрытым или явным конфликтом, который, однако, может привести и к соревнованию в профессионализме, повышению инициативности и усилению активности.

 

Процедуру субъективной оценки удобно проводить с помощью дифференциальной шкалы Чарльза Осгуда. Предложите сотрудникам оценить степень их удовлетворенности результатами работы по шкале, где –2 означает «совсем не удовлетворен», +2 — «полностью удовлетворен», 0 — «затрудняюсь ответить» и т. д.

 

Объективным показателем успешной адаптации может служить объем произведенных продаж, количество правильно составленных документов, изготовленных деталей, качество выполненной творческой работы, степень удовлетворенности клиентов (наличие или отсутствие благодарности, жалоб). Невысокие показатели на выходе не являются сами по себе отрицательной оценкой.

 

Важна динамика: выросли или упали за период адаптации эти показатели. Если наблюдается рост — адаптация проходит успешно, если спад — нужно разобраться в его причинах. Возможно, он произошел по независимым от работника причинам, например в результате сезонного падения спроса на продукцию. Не стоит упускать из виду и самый доступный и малозатратный метод оценки — наблюдение. Например, обратите внимание, один или с коллегами новый сотрудник уходит на обед или в конце рабочего дня, задумайтесь о том, какое эмоциональное состояние у нового сотрудника, если он остается в одиночестве.

 

Процесс адаптации можно считать успешно завершенным, если новый сотрудник хорошо выполняет возложенные на него обязанности и у него сложились благоприятные отношения с коллегами. Внутренним критерием при этом будет чувство удовлетворенности работой. В любом случае не спешите расставаться с человеком, получившим отрицательные оценки, как с не прошедшим испытательный срок, сначала выясните причины неудачи. Возможно, в этом не только его вина, но и Ваша. Причинами неуспешной адаптации могут быть следующие:

 

■ недостаток у новичка специальных знаний и навыков, необходимых для выполнения этой деятельности;

■ несоответствие личностных качеств и стиля поведения выполняемой деятельности;

■ отсутствие контакта и взаимопонимания с коллегами или руководством;

■ непонимание поставленных задач или способов их выполнения;

■ противодействие других сотрудников или организации в целом;

■ несоответствие критериев оценки содержанию работы;

■ противоречия между личными взглядами и убеждениями и организационной культурой.

 

Выявив причины неудачи, совместно с наставником и менеджером по персоналу выработайте дальнейшую стратегию: устраните причины неудачи и продлите испытательный срок или увольте сотрудника. Решение остается за Вами, но человек имеет полное право знать причины отказа и должен получить денежную компенсацию в оговоренном заранее размере.