Эволюция управления. Кто такой тим-лидер?

Руководители бывают плохие и хорошие. Всем хотелось бы иметь хорошего руководителя — профессионального эксперта, грамотного управленца и человека, эмоционально вовлеченного в жизнь коллектива. Что же мы вкладываем в понятие «хороший руководитель»? Какими компетенциями он должен обладать? Какой руководитель на разных этапах эволюции компаний будет хорош: начальник, вдохновитель, наставник, защитник или капитан (тим-лидер, как сейчас модно называть на западный манер)? Какие типичные ошибки совершают начинающие менеджеры? Как воспитать в себе лидера? В данной статье мы рассмотрим разные стили управления и попытаемся получить ответы на эти вопросы.

 

Генри Форд, говорят, часто жаловался на то, что ему всегда хотелось взять напрокат всего лишь пару рук, но всегда приходилось брать человека вместе с ними. Многие, бесспорно, понимают смысл вышесказанного: если бы организационное управление было таким же, как сборочный конвейер или написанные на бумаге стратегические модели бизнеса, то все складывалось бы идеально. На практике именно сотрудники создают самые большие проблемы менеджмента. Так происходит потому, что люди не машины, у каждого есть свои сильные и слабые стороны, увлечения и странности. В настоящее время во многих организациях возникла необходимость создания более эффективных подходов, единой системы управления. За прошедшее столетие было разработано множество теорий о системе, стилях, методах и подходах в управлении. В каждой существующей теории есть определенная доля истины.

 

Если есть теория, из этого, как правило, следует наука — наука об управлении, менеджмент. Однако не стоит забывать: главный миф науки управления состоит в том, что она существует. Человеческий фактор подчас сводит на нет все научные доводы, и заявлять о том, что в мире существует оптимальный стиль управления, подходящий каждой организации, не стоит. Стиля управления, единого для всех, не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля можно только для определенной организации, находящейся в конкретной ситуации.

 

По своей сути и участию исполнителей определенных ролей можно выделить два основных стиля управления: авторитарный и демократический (либеральный), которые в свою очередь имеют подвиды. Приведем характеристики каждого из стилей управления.

 

Авторитарный стиль характеризуется единоличным принятием решения конкретным руководителем. Выделяются следующие разновидности этого стиля:

 

1) диктаторский — руководитель решает все сам, подчиненные являются лишь исполнителями, действующими под угрозой применения наказания;

2) автократический — руководитель имеет в своем распоряжении вертикально интегрированный аппарат власти, при помощи которого осуществляется тотальный контроль над процессом исполнения;

3) бюрократический — руководитель, по сути, «свадебный генерал», он служит «ширмой» для аппарата и якобы является истиной в последней инстанции, его авторитет держится за счет иерархических положений системы;

4) патриархальный — руководитель исполняет роль «главы семьи», «барина», а подчиненные неограниченно ему доверяют;

5) благосклонный — руководитель использует свои неповторимые личные качества и имеет высокий авторитет, подчиненные же следуют его указаниям, по своей сути этот стиль управления схож с патриархальным; несмотря на то что в отношениях между руководством и подчиненными присутствует «вассализм», уже есть задатки либерализма, лояльности команды к руководителю.

 

Демократический (либеральный) стиль характеризуется совместным, коллегиальным принятием решений, которые отвечают интересам большинства лиц, вовлеченных в процесс. Руководители обычно мягкие, они дают подчиненным возможность действовать самостоятельно, поощряют инициативу и реализацию творческих задумок. Отношения выстраиваются на взаимном уважении. Данный стиль тоже имеет варианты:

 

1) консультативный — решения принимаются совместно: на летучках, совещаниях, конференциях определяются задачи и разрабатываются решения, в которые руководитель, возможно, внесет коррективы, основываясь на мнении большинства;

2) коллегиальный — руководитель ставит задачу, ограничивает определенными рамками (финансовыми, временными и т.п.), а сотрудники сами принимают решение, как достигнуть поставленных целей, какие ресурсы использовать, однако руководитель имеет право наложить вето;

3) коммуникационный— руководитель затрудняется в принятии решения, информирует о проблеме сотрудников, которые задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов все решает руководитель, а сотрудники только следуют указаниям; за редким исключением в окончательный вариант решения вносятся коррективы.

 

Проанализировав приведенные определения, можно сделать вывод о том, что авторитарный стиль руководства и его варианты есть не что иное, как администрирование. Демократический (либеральный) стиль управления достаточно интересен, но до менеджмента еще недотягивает: не хватает комплексности и гибкости подходов в силу применения ограниченного набора инструментов. Менеджмент - это совокупность, умелое применение разных стилей.

 

В определенный период развития организации, коллектива менеджеру необходимо комплексно подходить к решению поставленных задач. Он должен постоянно приобретать знания, уметь передавать их и создавать в коллективе атмосферу, способствующую максимально эффективному использованию компетенций.

 

Получится ли из отличного специалиста хороший руководитель? Должен ли настоящий руководитель быть превосходным специалистом? Какова эволюция от специалиста к руководителю? Эти вопросы стоят перед амбициозными работниками и усердными собственниками предприятий. Представим, что объем знаний и навыков, необходимых для совершенствования в какой-либо области, конечен и представляет собой корзину, которую человек наполняет компетенциями, требующимися для осуществления определенных функций. На начальном этапе корзина практически пуста. В ходе работы она сначала заполняется булыжниками, которые постепенно сменяются ценными камнями, а на пике развития сотрудника в корзине лежат только драгоценные камни. Это и будет специалист. Для того чтобы эволюционировать в руководителя, ему нужно постигать другое искусство и совершенствоваться не в какой-то конкретной дисциплине, а во множестве несвязанных умений и в крайне зыбких материях. Специалисту приходится концентрировать внимание на других проблемах и задачах. Его корзина пустеет — специалист становится «сеятелем», разбрасывает камни: выступая в роли наставника, он передает то, что успел собрать и накопить за годы профессионального роста. У кого-то это получается лучше, а у кого-то хуже.

 

Прекрасный специалист никогда не станет хорошим руководителем, если не сможет научиться перестраиваться, переключаться с частного на общее и умело раздавать (делегировать) свои знания. Посредственный сотрудник, который никогда не достигнет высоких результатов в конкретной прикладной области, благодаря своим личным качествам может стать отличным руководителем. При этом, несмотря на поверхностные знания определенной специфики, он умеет организовывать любую работу, поддерживать коллектив, ставить перед ним конкретные задачи, что приводит организацию к успеху. Однако мы хотим, чтобы нами управляли профессионалы, грамотные менеджеры и люди, эмоционально вовлеченные в жизнь коллектива. Для этого специалисту нужно научиться многому, а главное — «разбрасывать камни», не держать их в своей личной корзине, поскольку эволюция от специалиста к руководителю подразумевает переход от частного к общему. Необходимо ценить не личные, а общие достижения: коллектива, организации, т.е. следует научиться играть в команде.

 

«Вся жизнь — игра», — сказал еще У. Шекспир, и это действительно так. Играя в жизни разные роли, мы воздействуем друг на друга: создаем правила, вступаем в отношения, и они влияют на нас. За свою жизнь человек учится играть множество ролей: супруга, родителя, покупателя, пассажира, работника, руководителя. Можно сказать, что и в роли руководителя есть разные роли, контексты этой игры.

 

Начальник — это административный руководитель, или, иначе говоря, операционный менеджер. Стоит сказать, что администрирование — это главный аспект управления коллективом. Именно начальник обеспечивает выполнение основополагающих требований, следит за тем, чтобы подчиненные вовремя приступали к работе, осуществляли необходимые действия с документами и следовали всем правилам, обусловленным политикой компании. Начальник ставит конкретные задачи, объясняет сотрудникам, как выполнять работу, и строго контролирует процесс, обеспечивая правильность и своевременность решения поставленных задач. Следует отметить, что именно начальник помогает подчиненным быстро добиваться успеха в работе.

 

Когда нужен руководитель, играющий роль начальника? Самые подходящие моменты для роли начальника — наем новых сотрудников, выполнение трудных и ответственных заданий в организации, занимающей устойчивое положение на рынке. В другое время такого руководителя подчиненные могут считать чересчур дотошным. Злоупотреблять ролью начальника не стоит, особенно если подчиненные обладают большим опытом и являются ключевыми сотрудниками компании, доказавшими свои деловые качества.

 

Заводила, душа компании, товарищ— вдохновитель выходит за рамки роли начальника. По своей сути это трибун, зовущий за собой, сплачивающий коллектив путем укрепления командного духа и формирования уверенности подчиненных. Такой руководитель бывает особенно нужен, когда компания только начинает развиваться или, наоборот, находится в кризисе, переживает не лучшие времена либо когда перед ней поставлена сверхзадача, которую нужно решить в сжатые сроки. Вдохновитель тонко чувствует настроение, моральное состояние коллектива, степень уверенности каждого в команде, и, как это ни цинично, он играет на самых тонких струнах человеческой души. Для того чтобы овладеть этой ролью, руководителю нужно развивать в себе умение чувствовать, когда необходимо выслушать человека, когда ободрить, поощрить, а когда — призвать к ответственности.

 

 

Защитник — наименее практичный из всех типов руководителя. Он верит в способности и здравомыслие своих подчиненных, обеспечивает минимум руководства, в основном он добывает ресурсы, устраняет преграды и всеми способами продвигает работу своих подчиненных, создавая благоприятную среду для их роста и достижения ими успеха.

 

Роль защитника руководителю можно и нужно брать на себя, когда среди подчиненных есть таланты, гении, которым необходимо расчищать дорогу, устранять на их пути негативные факторы. «Талантам нужно помогать, серость вырвется сама», — это их девиз. Самое трудное для защитника — уметь не бояться выдающихся сотрудников и понимать, что предоставлять им возможность вершить великие дела, гордиться их успехами — одно из высших достижений руководителя. В этой роли руководитель должен доверять подчиненным, чтобы они могли действовать от его имени.

 

Капитан (тим-лидер) — это самый эффективный руководитель, синергетический образ всех вышеописанных ролей. Капитан в совершенстве владеет всеми стилями управления и умело применяет их. Это учитель и защитник, строгий и справедливый лидер, вдохновляющий подчиненных и пользующийся их доверием даже тогда, когда проблемы кажутся непреодолимыми. Капитан распределяет ресурсы, привлекает таланты и разрабатывает планы, реализация которых обязательно предполагает сплоченность сотрудников. Капитаном руководитель может стать тогда, когда и подчиненные, и другие сотрудники, и топ-менеджмент уважают его и доверяют ему, его опыту, взглядам и способностям.

 

В наше время мало быть начальником, нужно быть лидером. Для того чтобы стать тим-лидером, необходимо уметь играть все пять ролей. Тим-лидер — это человек, которому не надо применять силу и преодолевать сопротивление. Его нельзя назначить, им можно только стать. С лидерством тесно связана ответственность, которую можно взять на себя добровольно, проявив инициативу. Однако ответственность невозможна без полномочий, которыми руководителя наделяют собственники, и очень важно соблюсти баланс между добровольно взятой на себя ответственностью и полномочиями.

 

Для чего и в каких ситуациях нужны лидеры? В первую очередь они требуются на позициях среднего менеджмента. Именно при управлении небольшими подразделениями формальный руководитель, который не является лидером, может дать первый толчок к системному кризису. менеджер должен быть лидером группы, потому что именно он вдохновляет ее, расставляет приоритеты, решает проблемы, а также принимает оперативные решения. Если он не сможет донести до сотрудников цели организации и скоординировать их действия, пострадает общий результат. На плечи тим-лидеров ложатся не только оперативные, но и стратегические задачи, такие как внедрение изменений, инноваций, управление кризисом, открытием нового направления, проекта и др.

 

Как же не ошибиться в выборе стиля управления и своей роли в команде при решении поставленных задач? Какие ошибки предсказуемы и типичны, как их избежать? Если проанализировать деятельность руководителей различных организаций, можно вывести ряд типичных, часто встречающихся ошибок, допускаемых менеджерами:

 

 

Любая из этих ошибок может привести к конфликту, нарушить баланс в структуре отношений между сотрудниками и вызвать ряд негативных последствий для организации в целом. Стоит отметить, что в организации очень часто руководитель и реальный, хотя и не всегда признанный лидер — разные люди. Подобная ситуация может привести к негативным последствиям. Это происходит по ряду причин, которые всем известны и уже были изложены в статье. Если обрисовать проблему кратко, можно сказать, что такое положение складывается тогда, когда руководитель испытывает страх и не умеет управлять людьми.

 

У многих, возможно, возник вопрос: как управлять самими лидерами? Разумеется, лидерами нужно уметь управлять, поскольку талантливый менеджер не всегда собственник, чаще всего он наемный работник. Эта проблема особенно актуальна, поскольку существует тенденция к объединению компаний в крупные вертикально интегрированные холдинги с многоуровневым корпоративным управлением. Однако управление лидерами — тема отдельного разговора.

 

В заключение хотелось бы дать один совет. Учитесь управлять талантами, поскольку это только кажется, что руководить серой группой проще, чем лидерами. В действительности это не так. Необходимо использовать разные методы управления, мотивации и способы коммуникации. Надлежит помнить о том, что компания развивается благодаря сотрудникам, которые сегодня зарабатывают ей прибыль, имя на рынке, решая сложные задачи.