Эффективное наставничество

- обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество);

- обучение вне рабочего места (например, в учебном классе).

 

В данной статье хотелось бы рассмотреть многими забытый, но очень полезный на практике метод наставничества.

 

Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Его еще с древних времен использовали ремесленники: молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, примеров его применения особенно много на производственных предприятиях. Причем чем крупнее производство, тем выше вероятность того, что система наставничества существует с незапамятных времен или была возрождена. Таким образом, отличительной особенностью организаций является уровень осознанности процесса наставничества: существует в компании специально организованная система наставничества или метод применяется непроизвольно, «по умолчанию».

 

По сути наставничество — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме.  Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач.

 

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха. Кроме того, часто сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше, т.к. ощущает внутреннюю потребность отблагодарить тех, кто его «вырастил».

3. Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения.

4. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности. При этом успешный наставник вполне может входить в число кадровых резервистов на замещение вакантной руководящей позиции.

5. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессом финансовых проблем. В первую очередь речь идет об испытательном сроке, т.к. известно, что увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой. Также грамотно организованная система наставничества может являться способом профилактики эмоционального «выгорания» у опытных сотрудников: осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудника-профессионала.

6. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

7. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.

 

Исходя из перечисленных задач можно сделать вывод, что любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения.

 

Область применения системы наставничества широка.

 

1. Сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям.

2. Сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля).

3. Профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи).

4. Предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия).

5. Предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала.

 

Перечислив лишь некоторые типичные области применения наставничества, необходимо отметить, что этот метод может эффективно применяться в любой организации, т.к. в условиях современной действительности успех компании во многом зависит от способности ее сотрудников интегрировать новые знания и умения в практическую деятельность.

 

Хотелось бы выделить некоторые принципиальные особенности метода наставничества. Если вы или ваши руководители не готовы или не согласны их принимать, это изначально ставит под угрозу эффективность работы, направленной на организацию системы наставничества в вашей компании. Итак, для успешной организации данной системы следует помнить о следующих ее особенностях.

 

1. Есть мнение, что наставничество предполагает обучение, которое часто бывает слишком специальным для сотрудника и не формирует принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности отстраниться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. В свою очередь наставничество не направлено на развитие потенциала сотрудника, а предполагает обучение более общим, базовым, но в то же время не менее важным профессиональным навыкам. Поэтому не стоит ожидать от наставничества нереалистичных результатов, т.к. развитие потенциала — это задача других методов обучения и развития.

2. Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Дело в том, что необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому продуктивно то наставничество, которое специально организовано и поддается контролю.

3. Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал, дополнительные расходные материалы с учетом возможного брака при выполнении работы учеником и т.д.).

4. Процесс обучения новых сотрудников требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов.

5. Незначительный охват персонала, т.к. один наставник не может одновременно обучать большое количество сотрудников. Дело в том, что наставничество — это работа, подразумевающая постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, т.к. только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.

 

В связи с этим можно предположить, что ситуации, когда наставник обучает одновременно более двух сотрудников, возникают при неблагоприятных ситуациях, которые могут быть связаны либо с недостатком квалифицированных наставников, либо с массовым потоком неподготовленных учеников. Обе эти крайности отрицательно влияют на качество обучения.

 

Есть афористичное утверждение: не следует чинить то, что работает. Планируя введение наставничества, руководителю следует особенно тщательно проанализировать свои желания и возможности организации, чтобы не усложнять себе жизнь и выбрать оптимальный для компании вариант. В таблице представлены возможные кандидаты на роль наставника, при этом каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.

 

Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.

 

Прежде чем коснуться критериев и процедур отбора наставников, нам хотелось бы напомнить об основных правилах составления профиля должности (перечня требований, соблюдение которых необходимо для выполнения работы).

 

1. Реальность критериев, когда оценке подлежат характеристики, действительно необходимые на данной должностной позиции.

2. Достаточность критериев. Количество критериев зависит не только от содержания труда, но и от ситуации на рынке труда. Так, если поиск ведется на «популярную» должностную позицию, то критериев может быть больше, чем в случае, когда конкурса на вакансию практически нет. При этом, на наш взгляд, количество критериев в профиле не должно превышать десяти.

3. Конкретность критериев. Понимание критериев и индикаторов их проявления должно максимально совпадать у тех, кто осуществляет отбор кандидатов. Например, критерий «внимательность» может иметь много разных граней: концентрация и устойчивость, переключаемость и объем внимания. Следует конкретизировать, как понимать каждый из критериев.

4. Измеряемость критериев, когда для измерения и оценки критерия имеется надежный и доступный метод.

 

Ниже представлены наиболее распространенные у практиков критерии отбора наставников.

 

1. Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.

2. Стаж работы в организации и в должности (не менее полугода, не менее года и т.д.).

3. Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.

4. Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.

5. Авторитет у коллег. Сотруднику, который по каким-либо причинам (профессиональным, личностным) является «аутсайдером» в коллективе, трудно быть успешным наставником. Поэтому лучше выбирать наставников среди лидеров коллектива, главное, чтобы их лидерские стремления не противоречили нормам и правилам организации.

6. Склонность к преподаванию. Как не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, так и любой профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся. Это необходимо учитывать, чтобы наставничество не воспринималось как повинность, неуместно вклинившаяся в рабочий ритм.

7. Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владенииинициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложениисвоих мыслей.

8. Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.

9. Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.

10. Позитивный эмоциональный настрой: эмоционально «выгоревшие» профессионалы немогут быть наставниками, т.к. прежде им необходима помощь в преодолении их собственногосостояния.

Чтобы организовать подготовку наставников, придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции.

 

1. Задачи обучения и ожидаемые результаты, т.е. как должна измениться ситуация после обучения наставников. Задачами обучения могут быть:

- формирование у наставников базовых педагогических знаний;

- формирование у наставников педагогических навыков;

- формирование положительного настроя на процесс наставничества и преподавание в целом.

 

2. Программа обучения. Важно определить, чему учить, в каком порядке преподносить учебный материал, составить тематический план. Программа обучения наставников может быть следующей:

- знакомство с наставничеством как системой подготовки персонала;

- формирование положительного отношения к наставничеству и осознанного подхода к роли и преимуществам статуса наставника;

- знакомство будущих наставников с методикой обучения, освоение методики обучения стажеров;

- приведение в соответствие имеющихся у будущих наставников профессиональных знаний и навыков с профессиональными стандартами должности;

- знакомство наставников с программой обучения стажеров и планом вхождения в должность: чему, когда, сколько учить, каких результатов должен достигнуть стажер;

- знакомство с основными приемами преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением.

 

3. Контингент обучаемых: состав и размер группы будущих наставников.

 

4. Преподаватели. Чаще всего обучение проводится силами компании, т.е. при участии руководителей, сотрудников службы персонала или сотрудников из смежных подразделений (например, обучение компьютерной грамотности логично проводить сотрудникам IT-подразделения). При этом для обучения иногда приглашают сторонних преподавателей.

 

5. Формы, методики и технологии обучения. Подготовка наставников может осуществляться в разных формах и предполагать сочетание разных методов (семинары, практическиезанятия, лекции, деловые игры, дистанционноеобучение и т.д.). На наш взгляд, наиболее эффективным является тренинг для наставников. Приэтом процедура проведения тренинга предъявляет высокие требования к квалификации преподавателя, т.е. «тренера», поэтому доступна иэффективна не всегда.

 

6. Учебные пособия и материалы. Есть ли готовые учебные пособия или необходимо разработать новые? Какие другие печатные материалы можно использовать — нормативные документы, инструкции.

 

7. Учебная база: место проведения, необходимые техника и канцелярские материалы и т.д.

 

8. Количество, продолжительность и график занятий.

9. Форма отчетности. Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет и пр.)? Что делать с сотрудниками, продемонстрировавшими неудовлетворительные результаты обучения?

 

10. Оценка эффективности процесса обучения. Важно иметь в виду, что в дальнейшем будет трудно объективно оценить эффективностьпроцесса обучения, т.к. оно направлено на развитие потенциала наставников и рассчитано надолговременный период.

 

И наконец хотелось бы поговорить о трудностях, которые могут возникнуть на пути создания и внедрения системы наставничества в организации.

 

1. Система наставничества воспринимается большинством сотрудников исключительно как «HR-инициатива». Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозитвнедрение наставничества, поэтому необходимововлечение в проект наиболее влиятельных вкомпании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили агитаторами. С этой целью HR-служба может провести специальную встречу, в ходе которой следует разъяснить выгоды для руководителей и сотрудников от действующей системы наставничества, подробно рассмотреть предлагаемые процедуры в области наставничества.

2. Значимость наставничества понимается руководителями и HR-службой, но игнорируется «потенциальными наставниками». Прежде всего следует разобраться с причинами такого игнорирования (например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность работы, зависть коллег и т.д.). Получитьтакую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то эффективноинформирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.

3. Руководители заставляют сотрудников становиться наставниками, т.к. не знают, как убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимообучение руководителей работе с возражениямии преодолению сопротивления коллектива.

4. Отказ наставников проходить обучение. Следует прояснить причины отказа. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение всвое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю, уже неодного стажера успешно обучил»). Такая ситуация сложна изначально, т.к. наставник не знает,чего хочет и, соответственно, не готов приниматьпредъявленные условия. Поэтому если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.

5. Отказ наставников после обучения проходить зачет для допуска к работе наставником. Часто подобный допуск к работе воспринимается наставниками как аттестация или экзамен. Соответственно, он может вызывать страхили даже экзаменационный стресс. Способомпрофилактики такого отношения к зачету является разъяснение процедуры и создание положительного настроя у наставников.

6. Формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда долженнаходиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основнымконтролером должен выступать руководитель,который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточныерезультаты (качество процесса наставничества).

 

Подобное отношение к обязанностям может быть связано с демотивацией. Ее возможными причинами могут быть неудовлетворенность вознаграждением, несправедливая оценка труда, напряженность труда, неудовлетворенность статусом и т.д.).

 

Обращает на себя внимание то, что большинства указанных трудностей можно избежать, если:

 

- наставничество активно поддерживается руководством;

- служба управления персонала занимает активную позицию, особенно по информированию и пропаганде наставничества;

- линейные руководители знают и понимают выгоды от действующей системы наставничества и, следовательно, преподносят соответствующим образом информацию подчиненным.

 

Система наставничества — это показатель развития компании. В свою очередь, организация системы наставничества — длительный и трудоемкий процесс. При этом его конечная оценка эффективности проявляется только в практической деятельности сотрудников. Если наставничество проводится успешно, то его результатом является повышение продуктивности работы сотрудников организации.