Избавляемся от рутины и повышаем КПД сотрудников
23 май 2011
Когда коллектив профессиональных лучших сотрудников уже не влияет на качество выполняемой работы в компании, и даже количество профессиональных сотрудников не приводит к росту эффективности труда, а даже наоборот наблюдается противоположные тенденции, нужно проводить кадровые перестановки. Скопление в компании или на отдельном ограниченном участке равноценных кадровых работников приводит не к росту производительности труда, а к ее замиранию. Специалисты такое явление называют «гримпенской трясиной». Это объясняется хоть и профессиональным, но однородным составом команды, в котором тормозится прогресс и рождение новых идей и решений. При отсутствии стимула к росту и движению начинается рутина.
Менторство кадрового менеджмента это технология подтягивания малоопытных новых работников, чтобы они доросли до нужных профессиональных стандартов. Это позволяет держать коллектив в постоянном развитии и движении вперед, при этом в нужную компании сторону. В крупных солидных компаниях с большим количеством отделов, менторство неотъемлемая часть основной кадровой политики компании, благодаря которой опытные сотрудники, показавшие себя в работе, компанией выдвигаются на первый план, показывая как надо работать.
Многие компании делят сотрудников по половому признаку: мальчики и девочки отдельно, что себя не оправдывает. К примеру, в издательском доме обычно женщины находятся в редакции, а мужчины занимаются вёрсткой, типографскими делами, распространяют продукцию. Это просто стереотип, от которого мало пользы. В мужском коллективе должны быть хотя бы несколько дам и, наоборот, в женском мужчины. Найти нужную должность, как в женском, так и в мужском коллективе всегда возможно.
Для слишком однородного коллектива рекомендуется применять возмутителя спокойствия, который должен нарушить плавное течение рабочих слаженных процессов, вызвав конфликт. Главная идея взорвать мозг сотрудников. Практика показывает, что это наиболее эффективный метод при большой однородности сотрудников. Например, в художественной мастерской дизайна сидят специалисты, и предлагают для заказчика примеры дизайнерского оформления, похожие друг на друга с одними и теми же приемами.
«Гримпенская трясина»
Когда коллектив профессиональных лучших сотрудников уже не влияет на качество выполняемой работы в компании, и даже количество профессиональных сотрудников не приводит к росту эффективности труда, а даже наоборот наблюдается противоположные тенденции, нужно проводить кадровые перестановки. Скопление в компании или на отдельном ограниченном участке равноценных кадровых работников приводит не к росту производительности труда, а к ее замиранию. Специалисты такое явление называют «гримпенской трясиной». Это объясняется хоть и профессиональным, но однородным составом команды, в котором тормозится прогресс и рождение новых идей и решений. При отсутствии стимула к росту и движению начинается рутина.Если рутина серьезно «засосет», то у компании начнутся серьезные проблемы с эффективностью труда и отсутствием роста прибыли, поэтому с рутиной нужно бороться, осуществляя кадровое рассеивание – перестановку на местах для повышения КПД сотрудников. Шесть способов повышения КПД сотрудников.
Деление на высших, средних и низших
Классическое деление персонала – стандартный вариант кадрового рассеивания, предлагается разделить персонал на высших, средних и низших. Например, три равноценных специалиста менеджмента делятся на начальника сектора или начальника отдела, второй специалист становится его заместителем, а третий без изменений. Для грамотного «рассеивания» персонала начальником следует ставить самого опытного специалиста, а заместителем того, кому еще рано быть начальником, но он подает хорошие надежды, остальных подчиненных нужно подобрать так, чтобы пока по знаниям и опытности они не достигали уровня вышестоящего начальства.
Главное в «рассеивании» персонала это сформировать в одних стенах по-разному подготовленных сотрудников, а формальные назначения значения не имеют. Лучшим вариантом формирования персонала для наибольшей эффективности в работе компании может быть, когда лидер-начальник, его правой рукой является один или несколько подчиненных, рядовые исполнители и новый сотрудник. Новичок в этом тендеме нужен для рассеивающего процесса. Он мало знает о компании, ее работе и нуждается на первое время в наставниках, менторе.
Менторство
Менторство кадрового менеджмента это технология подтягивания малоопытных новых работников, чтобы они доросли до нужных профессиональных стандартов. Это позволяет держать коллектив в постоянном развитии и движении вперед, при этом в нужную компании сторону. В крупных солидных компаниях с большим количеством отделов, менторство неотъемлемая часть основной кадровой политики компании, благодаря которой опытные сотрудники, показавшие себя в работе, компанией выдвигаются на первый план, показывая как надо работать. Для этого специально проводятся соревнования, семинары качества, корпоративные конкурсы, чтобы сотрудники компании видели лучших и стремились их догнать своими успехами. Если правильно организовать менторство, то постоянно кто-то будет вырываться вперед, по его примеру будет поступать второй, третий и так постоянство переменного успеха. Любого специалиста можно в определенной области сделать звездой.
Разделение опытных специалистов
Опытные специалисты, сильные лидеры, часто концентрируются на одном участке работы, таким образом, делая другие участки, более слабым звеном компании. К примеру, опытные инженера предпочитают заниматься в научно-техническом бюро созданием проектов, чем обслуживать поточные линии цехов и разрабатывать технологическое обслуживание или ремонт этих линий. Таким образом, эта работа достается мастерам и рабочим, что сказывается на производстве.
Такая компания, создаст на многие годы вперед новые проекты, которые возможно и не будут все реализованы, а собственная производственная линия будет страдать от несовершенства технологического обслуживания и поломок, будет падать производительность труда, принося новые расходы компании и потерю прибыли. Такие перекосы в кадровой политике компании нужно убрать и даже насильственно переместить сотрудников на другие участки работы.
Баланс полов
Многие компании делят сотрудников по половому признаку: мальчики и девочки отдельно, что себя не оправдывает. К примеру, в издательском доме обычно женщины находятся в редакции, а мужчины занимаются вёрсткой, типографскими делами, распространяют продукцию. Это просто стереотип, от которого мало пользы. В мужском коллективе должны быть хотя бы несколько дам и, наоборот, в женском мужчины. Найти нужную должность, как в женском, так и в мужском коллективе всегда возможно.Некоторые автосервисы этот принцип с успехом применяют. Женщины в таких мужских компаниях занимаются подбором автоэмалей для покраски автомобилей, считается, что женский глаз лучше различает оттенки, но на самом деле, таким образом, стимулируют производительность труда.
Под одним знаменем «сводного отряда»
Одним из методов кадрового «рассеивания» является объединение сотрудников из разных отделов в один проект, вместо того, чтобы этот проект отдать на выполнение одному из отделов. Сотрудники, созданного временно коллектива, друг по отношению к другу новички. Поэтому однородные сотрудники, взятые по одному лучшему специалисту из каждого отдела, создадут «сводный отряд», в котором уже неоднородный коллектив, который способен по своей разномастности на большие достижения и наиболее эффективную работу. Подобного рода «сводные отряды» лучше всего подходят для новых проектов, особенно связанных с новыми идеями, поскольку способны на великие свершения.
Провокатор в коллективе
Для слишком однородного коллектива рекомендуется применять возмутителя спокойствия, который должен нарушить плавное течение рабочих слаженных процессов, вызвав конфликт. Главная идея взорвать мозг сотрудников. Практика показывает, что это наиболее эффективный метод при большой однородности сотрудников. Например, в художественной мастерской дизайна сидят специалисты, и предлагают для заказчика примеры дизайнерского оформления, похожие друг на друга с одними и теми же приемами.Возбудитель спокойствия, приходя в коллектив, заявляет, что программа, по которой они работают и приемы устарели, а проект дизайна можно делать гораздо быстрее, чем за две недели, за которые они его изготавливают. В мастерской создается конфликт между новичком и прежними работниками. Провокатор спокойствия, используя свою программу, создает новый, непохожий на прежние проекты, свой проект дизайна, изготавливая его за три дня. Может этот проект и не будет гениальным воплощением идеи, но в тружениках мастерской зажжется новая искра стремлений.
Благотворное влияние «революционных» действий множество. Считается, что хоть раз в полгода, но в устоявшийся коллектив нужно вводить фрондёра – свежего человека. Это также эффективно для профилактики борьбы с рутиной и затуханием.
Обсуждение: