Как преуспеть в реализации корпоративных реформ?
Любой современный топ-менеджер имеет представление о теории управления реформами. К сожалению, далеко не всегда фундаментальные знания помогают реализовать задуманное на практике, а иногда они попросту закрывают суть вещей и отдаляют человека от положительного результата. Как следствие, программы изменений затеваются исключительно ради самого процесса реформирования, после чего авторы «успешных» проектов вынуждены придумывать доказательства несуществующей на самом деле пользы.
Компанию начинает штормить от новых течений, но усваиваются и приживаются, в конечном итоге, лишь те из них, которые одобрит сильный управленец. Все остальные уходят в небытие, сгорая красивым огнем в виде отчетностей, призванных показать талант людей, которые эти реформы затевали. А, между тем, с каждой неудачной попыткой на предприятии формируется стойкий иммунитет к любым изменениям, и руководители, которые знакомы с подобными ситуациями, отлично знают, о чем в данном случае идет речь. Каким же образом провести корпоративные реформы эффективно? Давайте рассмотрим несколько действенных советов.
Первая рекомендация — она же самая главная — проекты нужно запускать, основываясь на элементарных принципах рационализма и здравого смысла. Просто задайте самому себе вопросы: «Компании требуются реформы? Те ресурсы, которые будут затрачены на их реализацию, окупятся? Хватит ли у меня сил и лидерских качеств для того, чтобы дойти к цели?».
Не следует запускать сразу несколько реформ в один и тот же промежуток времени. Старайтесь внедрять не более двух серьезных новшеств параллельно. Вы можете предоставить одному из подразделений полномочия независимого контролера. При этом, конечно же, это не может быть тот отдел, сотрудники которого ответственны за реализацию проекта. От стороннего подразделения Вы будете получать полную и максимально объективную информацию о течении реформ, их основных и побочных эффектах.
Проводя анализ проделанной работы, старайтесь правдиво отвечать на вопросы: «Изменилось ли поведение членов рабочего коллектива с того момента, когда корпоративные реформы стартовали? Люди изменили темы своих разговоров на планерных совещаниях? Руководители поддерживают проект только словами о его значимости для бренда или еще какими-либо действиями?».
Каждый руководитель должен контролировать не только труд подчиненных, но и самого себя, ведь именно лидер коллектива – главный инструмент проведения изменений. Подробно рассматривайте любые вопросы, касающиеся внедрения проекта. Не гнушайтесь тщательно изучать те отчеты, которые Вам присылают. Это поможет Вам создать обстановку, при которой каждый линейный менеджер будет всегда пребывать в тонусе, ведь он будет осознавать, что корпоративные реформы нужны и их действительно ждут.
Главный Ваш ресурс – это менеджеры начального и среднего звена, работающие на местах. Причем эти же люди очень часто становятся и основным тормозом изменений. Поэтому именно на них Вам следует сосредоточить фокус своего внимания. Помните, если в нашей стране научатся проводить эффективные изменения корпоративные лидеры, то, вполне вероятно, их примеру последуют и представители политических элит, а значит, в Россию придут успешные государственные реформы.
Обсуждение: